KPI И РОЗНИЦА #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #7

6) Сопротивление сотрудников новым правилам работы и новой системе оплаты труда. Я не могу сказать, что они были очень явными, но сопротивление было достаточно сильным. Я ощущала это на себе. Нам пришлось этот момент преодолевать. Несколько сотрудников уволилось в начале, обосновав своё решение внедрением системы KPI-Drive. Потом из-за внедрения уволился еще один сотрудник. Это практически все наши потери. Все остальное движение я считаю естественным процессом.

Илл. 6. Трудности внедрения KPI-технологии

Консервативность мышления сотрудников.

Очень продолжительное время длилась подготовка сначала с руководителями подразделений, потом совместными усилиями с их подчиненными. С руководителями мы уже встречались, теперь встречались с каждой группой сотрудников, объясняли им. Рассказывали, обозначали систему работы. Этому процессу было посвящено примерно пару месяцев предварительной работы.

Самой сложной задачей было утвердить и согласовать компенсационную политику на основе KPI-Drive с нашим учредителем – администрацией города Нефтеюганска.

Это можно сказать «бюджетное мышление», и мне пришлось согласовывать его очень длительно, редактировать документ несколько раз… Но я всё-таки смогла убедить, что эта система нужна для эффективной работы предприятия. Сейчас об этом знают в городе, знает даже глава. Нам ставят это в заслугу, что мы смогли внедрить такую систему на предприятии и он (глава города Нефтеюганска), однозначно, считает её эффективной.

Алгоритм реализации KPI-технологии у нас на предприятии (илл.

7). На сайте программы KPI-Drive задавали вопрос (смотрите в комментариях): «Каким образом стратегия переносится на административный уровень?». Вот примерно по такой схеме мы работаем, то есть у нас стратегический план развития в формате BSС по направлениям финансы и маркетинг процесса развития. Из этого стратегического плана показатели и задачи переносятся в оперативный план на месяц в матрицу директора. И далее каскадируются в цели-задачи сотрудников, вернее, руководителей структурных подразделений. Затем каждому сотруднику попадают в матрицу KPI-Drive уже по KPI-технологии: KPI-показатели, SMART-задачи и STANDART-оценка руководителя каждого сотрудника. В конце месяца происходит оценка результатов. После обратной связи рассчитывается премиальная выплата каждому сотруднику по его результативности. Хочу обратить ваше внимание на такой пример каскадирования целей из стратегического плана развития в оперативный на месяц.