Джедайские техники конструктивного общения

Что вы расскажете о машине? Не битая, не крашеная, обслуживалась в одном техцентре, на машине ездила бабушка на дачу раз в два месяца в високосные годы. Вряд ли станете упоминать, что у вас отвалился стопор на коробке передач и теперь на ходу можно попробовать включить заднюю. Вы не говорите, что при температуре –20 и ниже лампочки приборной панели начинают загораться сами по себе. А в жару, напротив, резинки дверей все пытаются расплавиться и прилипнуть к ноге, когда садишься.

Ваша цель (позиция) – продать машину и получить за нее как можно больше денег.

Покупателя вы больше не увидите. Ура!

Ситуация меняется, если вы продаете машину своему тестю. Вы расскажете, что с машиной было, чего не было, что может быть, а что произойдет обязательно. Потому что, если, не дай бог, что-то там внезапно отвалится, то тесть может подумать, что вы это скрыли. Как это скажется на ваших отношениях в семье? Да кто ж знает.

Отношения! Вот что стоит на первом месте в партнерских переговорах. Нам нужно не только решить вопрос, но и сделать так, чтобы наши отношения улучшились.

По крайней мере, не ухудшились. Потому что с этим человеком у нас есть общее будущее.

В приведенном в начале главы примере два менеджера первоначально пытались убедить остаться сотрудника, которому поступило очень сильное предложение о другой работе. Оба менеджера с этой задачей не справились. По факту не справились. Но один смог сохранить отношения, второй – нет. О первом я рассказываю хорошие истории на тренингах и даже пишу в книге, о втором хорошего не говорю.

И работать с ним не посоветую. Может быть, зря, но таков итог ситуации.

Что интересно, после нашего разговора Вадим обзвонил каждого инженера в моей команде, убеждая их остаться в компании. Из 17 человек остались 14. Но это не изменило наших отношений – мое уважение к нему только выросло.

По итогам разговора мы все так или иначе меняем мнение о собеседнике. Начинаем думать лучше, если разговор нам понравился, и хуже – если не понравился.

Иногда мнение не меняется, если ничего интересного не обсудили.

Однако мнение о человеке может измениться и позже. Например, менеджер запугал сотрудника тем, что в новой компании его обманут и не дадут желанного повышения. И сотрудник остался. В этой точке разговора он даже может почувствовать благодарность к менеджеру: уберег! А вот его коллега не испугался и ушел. И повышение ему в новой компании дали, не обманули. Вот разрешилась ситуация.