Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой

И если в 1950-1980-х над умами властвовали средства массовой информации, то уже начиная с 1990-х СМИ уступили пальму первенства ретейлу.

Началась эра потребления. Появилось понятие retainment, которое можно перевести приблизительно как «шопинг + + развлечение». Оно означало, что обычный поход в магазин за нужной вещью или продуктом превращался для покупателя в развлечение, в приятный процесс получения положительных эмоций. Буквально за несколько лет ретейл совершил мощный рывок в своем развитии, и амбиции этой отрасли были колоссальными.

Понимая, какое мощное воздействие на сознание людей они оказывают, ретейловые организации очень серьезно отнеслись к формированию как культуры внутри компаний, так и культуры ведения бизнеса. К 2005 году все лучшие консультанты, все специалисты, работавшие в области бизнес-обучения сначала в банках, а затем в промышленности, оказались в ритейле, и все самые интересные проекты в тот период тоже осуществлялись в этой индустрии.

Мне снова повезло. Я возглавил HR-подразделение одной из крупнейших розничных компаний (лидера на рынке товаров для спорта и активного отдыха), которая стремительно развивалась и к 2007 году заняла третье место по обороту в Европе в своей отрасли.

(Упоминая в дальнейшем, я буду называть ее Компанией – с большой буквы.) В течение 13 лет мне довелось участвовать в серьезных проектах по трансформации большой и сложной системы управления и на своем опыте ощутить, как непросто происходят такие процессы и какой болезненной бывает реакция людей на изменения.

* * *

Чтобы научиться работать с корпоративной культурой, лучше наблюдать за ней в течение длительного периода – эта сфера формируется и развивается небыстро. Дальнейшее содержание книги основано на моем долгом и многостороннем опыте работы в различных отраслях и компаниях и, подобно пазлу, состоит из множества элементов – кусочков практик, зачастую очень мелких. Часть из них я взял из одного времени, часть – из другого, часть – из третьего и собрал все вместе в единую картину.

Чаще всего в моей жизни складывалось так, что в одной компании мне приходилось непосредственно участвовать в начале процесса трансформации, а затем продолжать его же, но уже в другое время, в иной обстановке и компании. Удивительно, но я даже не всегда сразу мог понять, что столкнулся в новой реальности с продолжением того, что уже начинал делать раньше, но не успел завершить в связи с каким-нибудь очередным кризисом.