Семь секретов управления лояльностью клиента на высококонкурентных рынках. На примере фармацевтического бизнеса

более точно представлять себе и формулировать для Sales Force задачи по завоеванию доли рынка для продвигаемого препарата, видеть как стратегические (конечные) цели, например, увеличение доли нашего препарата в определенных нозологических нишах, так и последовательность выполнения этой задачи для постепенного завоевания практики врача в определенных группах пациентов;

3. готовить в интересах отдела продаж более качественные и более детальные промоционные материалы, позволяющие медицинским представителям реализовывать единую маркетинговую стратегию, действуя при этом инвариантно в условиях различных «ментальных карт» врачей;

4.

более эффективно осуществлять коммуникацию с отделом продаж как на этапе проведения цикловых конференций, так и в ходе реализации маркетинговой стратегии при работе «в поле».

Теперь давайте обратимся к процессу формирования приверженности врача тому или иному препарату, схеме / способу лечения. Как формируется структура практики врача во времени, показано на рисунке 1.

9.

Рис. 1.9. Процесс формирования «ментальной карты»

Чтобы стать уверенным пользователем препарата, врач должен убедиться в первую очередь в его эффективности, а также в том, насколько препарат безопасен. Кроме того, его интересует удобство не только для пациента, но и для себя (не нужно долго объяснять сложную схему, выяснять анамнез по сопутствующим заболеваниям), доступность в аптеках и доступность по цене. Понятно, что чтобы все это проверить и доверять препарату, врачу нужно определенное время.

Процесс и конкретные шаги для формирования лояльности врача будут более подробно описаны в главе 2.

А в данном разделе нам важно донести до читателей, что «ментальная карта» при использовании на уровне представителя компании может и должна стать важным инструментом понимания мышления врача и, следовательно, способом, улучшающим коммуникацию с ним. Она является абсолютно необходимым условием для целенаправленного/системного (в отличие от спонтанного/бессистемного) развития лояльности врача продвигаемому препарату.

Если в коммуникации с врачом не звучит «портрет пациента» / пациентская группа, то доктору сложно в хаосе предоставляемой множеством компаний похожей информации найти новому препарату достойное место в своей практике. Кроме того, как мы уже говорили, у врача возникает опасение, что ему нужно заменить один препарат другим у всех пациентов с данной нозологией или стадией болезни.