Парадоксы управления в российском бизнесе

Работы А. Фридмана я считаю фундаментальными для изучения отечествен-

ного менеджмента. Автор выделяет четыре зоны.

Управление подчиненными – предпринимаемые действия по достиже- нию результата подчиненными.

Взаимодействие с компанией – собрания, планерки и прочее взаимо- действие, в том числе со смежными подразделениями и коллегами.

Производство результата – роль не связана с управлением, а связана с личным производством – скорее, в роли менеджера специалиста, нежели управленца.

Осмысление – анализ и синтез информации, необходимой для эффектив- ной управленческой деятельности.

? И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации»      19

(издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 188-189

Согласитесь, чем больше штат компании, тем меньше руководитель «де- лает руками», тем больше времени тратится на анализ, работы по взаимодей- ствию подразделений и управление подчиненными – еще один пример зави- симости от этапа развития компании, выбираемого стиля реализации задач компании – «сделай сам» или «сделай руками сотрудника».

Чем ниже уровень подготовки персонала, тем больше мы делаем за них или вместо них. Чем меньше стандартов исполнения работы, тем больше на- шего участия требуется для обучения и демонстрации, либо мы достигаем ре- зультата путем проб и ошибок руками малоподготовленных подчиненных, если есть время и ресурсы.

Еще очень понятно и просто Александр Фридман описывает функции власти в концепции «Регулярного менеджмента».

Формирование парадигм (идеология – парадигмы – отношение – действия).

Инсталляция правил.

Обеспечение соблюдения правил.

Награждение праведников.

Наказание грешников.

Энергетизация. Если забыть о подаче дополнительных импульсов, то уровень энергии в системе неизбежно снизится.

Коррекция настроек?.

Проанализировав предложенные функции, выявляем одну важную законо- мерность: для работы с системой нужно выйти из рутинного процесса и занять позицию «над системой».

Тяжело формировать парадигмы и корректировать на- стройки, если ты глубоко в процессе и рутинных операциях. При существенной нагрузке и нахождении глубоко в текучке компании нужно выделять специаль- ное время для анализа и коррекции настроек, иначе есть перспективы ходить

«по кругу», а не «по спирали».

Продолжаем усиливать теоретические вводные.