Парадоксы управления в российском бизнесе

Я не знаю примеров эффективных крупных компаний с разветвленными филиалами или сетью магазинов, большим количеством подразделений и товаров и услуг «в своем коммерческом предложении» (в том числе внутреннего потребления), в которых коммуникации строятся устно!

Почему нам известно так много эффективных техник, которые мы так редко

используем в своей личной жизни или работе? Мы выбираем авторитетных трене- ров и бестселлеры литературы, платим серьезные деньги, чтобы нас научили, но

«на выходе» с применением становится все не так однозначно.

То ли терпения не хватает, то ли мало веры в новоявленную технику, которую мы взялись осваивать. По данным ученых, в лучшем случае человек способен унести с тренинга 10 % информации. Если учащийся начинает сразу применять приобретенные знания и разбираться на практике, возможно, это несколько больший процент. Часто после очередного тренинга весь коллектив настраивается на работу по «новым техноло- гиям», которые прослушал шеф. Но так же часто коллеги знают, что «волна скоро

сойдет», и все встанет на свои места.

Вот и получается, что техники есть, мы о них знаем и даже требуем исполнения от коллег, но исполнять сами не торопимся.

Предлагаю начать разбирать на конкретных примерах. Начнем именно с де- легирования. Кто-то где-то слышал, а некоторые руководители и предпринимате- ли сталкивались на практике, что нас окружают разные сотрудники. И, конечно, к каждому из них искать свой подход – дело муторное и затратное. Но давайте посмотрим на уже показанную вам шкалу мастерства от А.

Саенко в несколько развернутом виде. Таблица 1 наглядно показала нам основы деления на четыре ступени освоения мастерства в любом деле.

Эта таблица доступно и просто показывает то, каким образом нужно ра- ботать в вопросах делегирования со своими коллегами, в зависимости от их уровня подготовки. Поверьте: техника простая и эффективная одновременно. Работает безотказно.

Уверен, что у большинства читателей приведенные ниже примеры случались в практике взаимодействия с коллективом.

Например, мы берем новый, не стандартизированный (нет описанного регла- мента) вопрос и поручаем его новичку. Слышим ключевой вопрос «что?» (первая строчка таблицы 1), готовимся к «проблеме» в качестве результата и низкому каче- ству выполненной работы. Зачастую получаем шок в результате неудачи и, конеч- но, «слепоту» со стороны неопытного сотрудника в качестве склонности воспри- нимать информацию. Вы скажете: «Не всегда».