Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками

Став руководителем компании с 15 филиалами и двумя заводами, я на первых порах выяснил, что она работает на грани банкротства ввиду большого количества неликвидных товаров, просроченной дебиторской задолженности, долгов и внутреннего раскола – отдельные филиалы отделялись от компании и уходили со всеми клиентами, образовывая свой частный бизнес. Тем не менее нам удалось увеличить чистую прибыль компании на 91 %, причем если продажи выросли в общей сложности на 26 %, то расходы с открытием дополнительных трех филиалов и одного завода – лишь на 8 %.

Мы не стали дожидаться внедрения сложных программ и проектов, хотя, не скрою, они у нас были, но многие из них так и не заработали. Уже на этапах внедрения мы стали вносить изменения в работу компании, что повлияло на конечные результаты. Крупные же проекты оттягивали на себя солидные ресурсы, однако многие из них приносили результаты гораздо в меньшей степени, чем то, что мы делали голыми руками на коленке без «космических» технологий.

Затем учредители направили меня руководить в другой стране фирмой, которая проработала 10 месяцев в минус, ежемесячно принося убыток в размере 8 % от общих оборотных средств. Когда занялись анализом финансовых показателей и разработанных мной мероприятий для выведения фирмы хотя бы на нулевую рентабельность, у меня крутилась в голове одна мысль: «Это невозможно сделать». На незнакомом мне рынке, в другой стране со своим законодательством и правилами работы, с огромной конкуренцией (ближайший конкурент в несколько десятков раз больше, чем наша фирма)… Согласно бизнес-плану, чтобы выйти на запланированный объем продаж и обеспечить бесперебойную работу, требовались все оборотные средства фирмы.

Но этих средств как раз и недоставало.

В сотрудники фирма набрала просто хороших людей и знакомых, но совсем не профессионалов в продажах, производстве и финансах. Помощи мне было ждать не от кого, на руках только бизнес-план и в перспективе обещанные инвестиции.

В общем, миссия выглядела невыполнимой, но я принял очередной вызов, и мне стало интересно, можно ли применять к небольшой фирме принципы и инструменты, успешно сработавшие для компании – лидера рынка?

Задачу собственники поставили предельно ясную и простую: за четыре месяца вывести фирму на нулевую рентабельность. Если не получится, фирма закрывается, а все ее основные и оборотные активы распродаются.