Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн

При этом компания шла на серьезный риск:

В одночасье надо было увеличить штат продавцов со 150 до 600 человек, приобрести 124 склада, подписать 2000 контрактов на транспортировку грузовиками и реорганизовать бухгалтерский отдел, для того чтобы он мог справляться с 450 тыс. аккаунтов[8 - Аккаунты – в данном случае клиенты/бренды/товарные позиции и т. д., с которыми работает компания.]

.

Разъяренные дистрибьюторы бойкотировали товары P&G, и какое-то время над проектом, казалось, завис дамоклов меч, однако в конце концов расчет компании оказался правильным.

Примеру P&G последовало много других компаний-производителей, которые не только стали получать больше прибыли благодаря тому, что сами занялись дистрибуцией. Вместе с тем они приобрели возможность регулярно посылать собственных специалистов по продажам и мерчандайзеров в магазины, чтобы отлаживать взаимоотношения с их владельцами. Изначально P&G рассчитывала на то, что можно будет точнее предсказывать поступления заказов и отправку товаров, но это преимущество поблекло перед теми возможностями, которые давал контроль над точками продаж.

Таким образом, преимущество в борьбе, которое до этого было на стороне ритейлера (благодаря возможности влиять на покупателей) и на стороне посредника (благодаря контролю над выходом на рынок), теперь стало неуклонно смещаться на сторону производителя. Теперь уже ритейлерам, чтобы справиться с растущим влиянием производителей, надо было прибегнуть к инновациям.

Появление частной торговой марки[9 - Частная торговая марка (private label) – ТМ, владельцем которой является розничная сеть, заказывающая под нее производство товаров на стороне.

]

Компания Atlantic and Pacific Tea Company (A&P), открывшая свой первый магазин в 1859?г., напрямую импортировала чай из Китая и Японии. Устранив посредников, A&P смогла снизить цены и увеличить прибыль за счет увеличения оборота. Это один из первых примеров того, как ритейлер понял, что благодаря прямому контакту с покупателем можно избавиться от одного или даже двух звеньев в цепочке распределения доходов.

В течение шести лет A&P расширилась до 25 магазинов, после чего решила, что по такому принципу можно работать со всеми бакалейными товарами. И тогда компания перевела б?льшую часть своей торговли под собственную частную торговую марку. К 1930?г. A&P превратилась в крупнейшего ритейлера в мире с годовым оборотом более $1 млрд и 15,7 тыс. магазинов

.