Философия Haier: Перерождение 2.0

Это стало для меня шансом получить «инсайдерский» доступ к компании и фактически проработать там почти полгода. Тогда только-только начали внедрять модель RenDanHeYi. До сих пор помню гигантское красное знамя на стене штаб-квартиры Haier, на котором было написано: «Стремитесь к быстрому триумфу с моделью RenDanHeYi».

Общаясь с сотрудниками Haier разного уровня, я узнал о неслыханных трудностях и проблемах, с которыми они сталкивались, следуя модели RenDanHeYi. Однако в силу уникальности ситуации им ничего не оставалось, как прокладывать свой собственный путь.

Исследование всё больше и больше интриговало меня. По завершении своего первоначального проекта я возвращался в компанию и брал у сотрудников интервью через каждые три и шесть месяцев для дальнейшего изучения корпоративной модернизации Haier. С 2006 по 2015 год я интенсивно интервьюировал всех сотрудников компании. Мне довелось опросить как высшее руководство, в частности генерального директора Чжан Жуйминя и тогдашнего президента Ян Мяньмянь, так и более сотни работников Haier. Благодаря интервью и множеству записей мне удалось составить замечательный отчет из первых уст объемом свыше миллиона слов.

Третий этап исследования носил прикладной характер и касался применения управленческой модели Haier вне Китая. С 2012 года я пытаюсь внедрять некоторые административные инструменты и методы RenDanHeYi в других компаниях. Я разработал программу «План скрытых чемпионов», куда вошли шесть частных малых и средних предприятий (МСП), у каждого из которых доход от продаж составлял от 15 до 150 млн долларов США.

Я выбрал МСП, потому что, на мой взгляд, основные цели модели RenDanHeYi – это поощрение индивидуального предпринимательства и инноваций, сочетание масштаба крупной компании с маневренностью маленькой, создание небольших организаций, обладающих серьезными ресурсами, и сокращение бюрократии. По сравнению с МСП крупные предприятия из-за своей организационной инерции при реструктуризации сталкиваются с более сложными задачами, то есть модернизация МСП должна проходить намного проще.

Вместе с коллегами из Гонконгского института глобального предпринимательства и инноваций мы попытались внедрить модель Haier на шести специально отобранных предприятиях, а после исследовали каждое из них. Ежеквартально я проводил трехдневный семинар с участием высшего руководства компаний, где мы разбирали вопросы, возникающие в ходе реорганизации.