Управление компанией

В нижнем левом углу матрицы находятся основные инновационные инициативы – усилия, направленные на постепенное усовершенствование существующих продуктов и такое же постепенное проникновение на новые рынки. Это может выглядеть как новая упаковка (скажем, 100-калорийные пакетики печенья Oreo от Nabisco для перекуса на ходу), новая форма выпуска (один из гербицидов Dow AgroSciences, которые она выпустила в виде жидкой суспензии вместо сухого порошка) или дополнительное удобство обслуживания (замена поддонов термоусадочной пленкой для снижения стоимости доставки).

Для таких инноваций привлекаются активы, которые уже есть в наличии у компании.

В противоположном углу матрицы находятся трансформирующие стратегии создания абсолютно новых продуктов – если не целого бизнеса – для новых рынков и потребностей клиентов. Это новшества, которые в случае успеха попадают в заголовки: вспомните iTunes, Tata Nano и появление напитков Starbucks в обычных магазинах. Подобные инновации, также называемые подрывными или меняющими игру, обычно требуют от компании привлечения неосвоенных активов, к примеру, создания условий для более глубокого понимания клиентов, для знакомства потребителей с продуктами, у которых нет аналогов, и для развития «молодых» рынков.

В центре находятся смежные инновации, которые могут иметь общие характеристики как с основными, так и с трансформирующими инновациями. Смежные инновации используют то, что компания уже делает хорошо, в новом пространстве. Швабра Swiffer от Procter & Gamble – наглядный тому пример.

Этот продукт возник из хорошо осознаваемых компанией потребностей клиентов и их убежденности в том, что наиболее подходящий инструмент для мытья полов – швабра с длинной ручкой. Но P&G использовала инновационную технологию, чтобы предложить решение для новой аудитории и сгенерировать новые потоки доходов. Смежные инновации позволяют компании использовать существующие возможности, но в новых целях. Они требуют свежего, уникального понимания потребностей клиентов, тенденций спроса, структуры рынка, конкурентной динамики, технологических трендов и других рыночных переменных.

Матрица инновационных целей

Компания, которые преуспели в управлении всей инновационной деятельностью, инвестируют одновременно в три целевых уровня, тщательно управляя балансом между ними.

Матрица инновационных целей не предлагает универсальных рецептов. Ее сила заключается в упрощении двух задач.