Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий

Спрашивайте, почему всё так хреново, почему работа не идет, почему никакого толку, и бросайте трубку. Авось, исполнитель будет стараться угодить вам еще сильнее.

Глава 18. Плохие парадигмы в работе руководителей

1. Не отдавать на переделку, а молча доделывать за подчиненного

Пишешь какую-то работу, отправляешь начальнику. Вместо того, чтобы отправить ее обратно с правками, он вносит изменения или дополнения сам.

Почему так?

– Так быстрее.

– Не хочет учить.

Почему это плохо?

– Подчиненный не учится.

– Топ-менеджер копит злобу: одни и те же ошибки повторяются из раза в раз, а он сам их исправляет.

– Нет дискуссии, которая прояснит нюансы, известные подчиненному и ставшие причиной его решения

Исправления могут быть разного формата: у меня 5 или 6 раз в документах появлялась плохая орфография там, где внес изменения и дополнения начальник.

2. Не обсуждать проблемы, появившиеся в процессе решения

«Либо ты справишься самостоятельно, либо я сделаю это сам!» – девиз таких руководителей.

Таким топ-менеджерам кажется, что на дискуссии с подчиненным он потратил времени больше, чем если бы сделал все сам.

Почему это плохо?

– В процессе выполнения задачи часто появляется неожиданная дополнительная информация и вопросы. В этом случае «решать, как было сказано», не задавая уточняющих вопросов, аналогично подходу «замесить и нарубить».

– Подчиненный не перенимает опыт руководителя, а набивает свои шишки. Это напрямую противоречит подходу из книги «Ката Тойота» о наставничестве.

3. Никогда не сомневаться в решениях

Нельзя отклоняться от намеченного курса: после принятия решения и утверждения плана действий любые обсуждения должны быть прекращены. Высказывать мнение допустимо исключительно о том, как именно реализовать принятое решение.

Если ваш подчинённый не верит в какое-то дело и говорит об этом, то переубедите его, а не затыкайте.

Но легче заткнуть сотрудника, ведь в противном случае руководителю предстоит обосновать перемены вышестоящему начальству. А там спросят «Как же вы так планировали, что потом передумали? Для вас это шутки?»

Проблема в том, что львиная доля информации о задаче возникает в процессе ее выполнения, а вовсе не на этапе постановки.