HR в борьбе за конкурентное преимущество

Анализируя то, что есть, мы хотим показать то, к чему нужно стремиться.

Несмотря на то что выделенные нами 14 критериев ценности рассчитаны на крупные мультинациональные компании (в книге приведены примеры создания подобными компаниями дополнительной рыночной ценности за счет капиталовложений в развитие системы управления персоналом), они применимы и для небольших организаций, использующих эффективные приемы управлении человеческими ресурсами. Именно в небольших компаниях проблемы развития системы управления человеческими ресурсами стоят острее, поскольку сотрудники их малочисленных HR-служб должны быть специалистами широкого профиля (так называемыми «дженералистами») и в то же время обладать узкоспециальными знаниями в определенной области.

Мы уверены, что все наши идеи и подходы можно и нужно реализовать на практике. Все свои проекты мы начинаем:

• с размышления (применяя нестандартное мышление) о создании дополнительной рыночной ценности и, соответственно, дополнительного конкурентного преимущества,

• с поведения (преобразуя идеи в действия, честно оценивая себя и те инструменты, которые помогут нам стать такими, какими мы должны быть),

• с получения удовольствия (благодаря приобретению новых знаний и осмыслению новых идей).

Всегда стремясь к конкретности и практичности, мы обычно используем следующую обучающую модель:

• концепция (что можно сделать на основе теории и полученного опыта),

• иллюстрация (что делают ведущие компании),

• применение (что может сделать читатель с помощью самооценки и определенных инвестиций в развитие).

Работая над каждой главой, мы спрашивали себя: «Какие знания и средства потребуются специалисту по управлению человеческими ресурсами для успешного решения стоящей перед ним конкретной заданий?» К примеру, что должен сделать руководитель, обладая при этом определенными знаниями, для усовершенствования процесса оценки и управления результатами работы (см.

главу 5)? Как он должен оптимизировать информационные потоки между клиентами и сотрудниками организации (см. главу 6), трансформировать бизнес-стратегию в стратегию управления человеческими ресурсами (см. главу 7) или обеспечить профессиональное развитие сотрудников HR-службы (см.