Управление без страха

Это сотрудник, который каждый день приходит на территорию, на которой от него требуют то, что он не может сделать, а после ещё и критикуют, пытаются научить, дают обратную связь и тянут за уши.

Суть расставания со Шлангом в следующем: показать ему, что здесь он не получает удовольствия и мешает получению удовольствия другим, нет результата ни для него, ни для руководителя, ни для команды. Суть сообщения при увольнении Шланга не в том, что ты такой-сякой не выполняешь мои задания, а в том, что тебе здесь некомфортно.

Более того, это порождает дискомфорт и для нас. Сообщение должно состоять не в том, что ты некомпетентен, а в том, что твоя компетентность может быть реализована в других условиях, на другом месте.

ТЕПЕРЬ самое место вспомнить, для чего мы строили эти таблицы. Да, чтобы искать точные ответы на вопросы, возникающие в зависимости от места, занимаемого сотрудником в матрице состояний. Чтобы понять, что нужно делать, чтобы ваше состояние не переходило из правой части матрицы в левую.

В последней колонке таблиц сформулированы лишь общие ответы. Так что нам предстоит максимально их детализировать.

В ходе наших рассуждений мы будем неоднократно возвращаться к этим четырём состояниям сотрудника. Немало времени нужно для того, чтобы понять, что именно нужно делать:

• чтобы правильно давать обратную связь Новичку,

• правильно ставить задачу Звезде,

• суметь найти глубинную причину обиды Уставшего Монстра,

• чтобы Шланг ушёл сам.

В любом деле, даже таком, как развитие персонала, есть риск.

Риск в развитии персонала в том, что, развиваясь, вы уходите: в соседний отдел, на повышение, в другую компанию, иногда – на место своего начальника. И вот дилемма руководителя заключается в следующем:

«Они разовьются и уйдут; или они не разовьются и… Останутся».

Можете смело сказать вашему руководителю, что выбор в этой дилемме – за ним.

Здесь, да простит нам читатель-практик, мы немножко углубимся в теорию вопроса. Многие тренинги и книги описывают, каким надо БЫТЬ, чтобы добиваться результата.

Например: быть лидером, быть инициативным, активным, открытым и т. д.

В нашей книге мы доводим расследование до атомарного уровня: какие ДЕЙСТВИЯ предпринять, какой вопрос задать, что именно сделать, чтобы получить результат.

Наш подход может показаться очень похожим на то, что описывает Кеннет Бланшар в своей схеме «Ситуационного руководства» (её ещё называют «Ситуационное лидерство»).