Лидерство на всех уровнях бережливого производства. Практическое руководство

Вы теперь понимаете, почему в центре системы находятся люди. У людей должны быть желание для достижения каждого из элементов системы через постоянный процесс кайдзен и дальнейшее следование новым стандартам. Если люди перестанут думать и будут просто следовать тому, что говорят какие-либо эксперты, система разрушится при изменении условий. Люди на производственных линиях – это единственная креативная сила, способная постоянно изменять процесс.

Представьте, например, пилота, у которого уже до взлета есть план полета и он четко проинструктирован, что бы ни случилось, ничего не менять и следовать плану.

Если ты попадешь в шторм, следуй плану. Но самолет же упадет! Вам нужен пилот, который следует стандартам в нормальных условиях, но адаптируется при любых отклонениях от стандарта.

Люди в системе TPS нуждаются в лидерах, которые будут мотивировать их к поддержанию и совершенствованию стандартов. На свете мало людей, которые настолько самодисциплинированны, чтобы самостоятельно поддерживать движение к самосовершенствованию.

Сегодня бережливое производство стало глобальным явлением. Бережливое производство, шесть сигм, бережливое производство + шесть сигм – много чего придумано, но, к сожалению, чаще всего мы видим лишь тень производственной системы Toyota. Идя, например, по заводу, офису или гостинице, можно увидеть плакаты, графики и системы о внедрении системы вытягивания. С точки зрения производственной культуры это – артефакты. Попытка их понять напоминает расшифровку смысла рисунков на вазе I века.

За этими артефактами и поведением людей, если копать глубже и попытаться понять их значение, лежат нормы и ценности.

Нормы и ценности слишком часто трактуются как «Соблюдай правила, добивайся целей». Такое отношение создается и поддерживается экспертами по управлению проектами. Это рождает бюрократизм. Именно строгий бюрократизм создавал Фредерик Тейлор в своей теории научной организации труда. Он был убежден, что только промышленные инженеры должны думать, а бригадиры должны следить, чтобы рабочие следовали стандартам, созданным промышленными инженерами.

В этой системе, где рабочие не должны думать, не было места изменениям, пока у инженеров не появится новых идей. А инженеры часто работали сразу на несколько заводов, и их было слишком мало, чтобы постоянно совершенствовать что бы то ни было.

Наиболее важная часть производственной системы Toyota – это «уважение к людям», которая часто неправильно трактуется как «уважение к акционерам».