IBM. Падение и возрождение великой компании

36

Возглавлявший IBM с конца 1950-х по начало 1970-х Том Уотсон-младший вспоминал в своих мемуарах, что его отец часто приходил домой в отвратительном настроении и кричал на всех, кто попадался под руку, создавая напряженную атмосферу; это продолжалось почти до самой смерти Уотсона-старшего в 1956 году и достаточно подробно описано в Watson and Petre, Father, Son & Co.

37

Austrian, Herman Hollerith.

38

Sobel, IBM, 12–13.

39

Austrian, Herman Hollerith, 325.

40

Из его сохранившихся деловых записей видно, что он уделял значительное время привлечению инвесторов, которые вкладывались в акции компании, а также вел детальные записи по этим транзакциям и составлял ежемесячные обзоры показателей эффективности C-T-R. См.: Boxes 2–7, Flint Papers, Нью-Йоркская публичная библиотека.

41

Их сумма составила 313 719 долларов. См.: «Bulletin No. 61», October 22, 1913, в «Personal Miscellany Clippings», Box 7, Flint Papers, Нью-Йоркская публичная библиотека.

42

Charles R. Flint Papers, Нью-Йоркская публичная библиотека. Поисковые инструменты и описание имеются здесь: http://archives.nypl.org/mss/1032.

43

James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperBusiness, 1994).

44

Kenneth Lipartito, «Business Culture», in The Oxford Handbook of Business History, ed.

Geoffrey Jones and Jonathan Zeitlin (Oxford: Oxford University Press, 2007), 603–628.

45

Robert Sobel, IBM: Colossus in Transition (New York: Times Books, 1982), 49.

46

В истории IBM случались и другие эпизоды, когда появлялся новый CEO, который, как казалось сотрудникам, клиентам и СМИ, катился по инерции на фоне достаточных доходов в течение года-двух, пока рыночные реалии не вынуждали его либо что-то предпринять, либо поставить благополучие фирмы под угрозу.

В каждом таком случае, если дела, по их мнению, шли хорошо, они не видели повода раскачивать лодку вместо того, чтобы закреплять очевидно существующую инерцию. Далее в этой книге я описываю подобную ситуацию, с которой столкнулись такие СЕО, как Джон Акерс в 1980-е, Сэм Палмисано в первую декаду нового тысячелетия и Джинни Рометти в начале 2010-х.