Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход

Вы оцифровали и визуализировали свои процессы, устранили все потери, далее посчитали производительность подразделений и выявили, что теперь ограничение системы – цех покраски.

Затем вы обратились к начальнику производства, и он принес перечень того, что надо модернизировать.

По предварительным расчетам, для модернизации цеха необходимо 200 млн рублей, что приведет к росту производительности на 40% и снижению доли брака на 80%. Совокупно это увеличит общую производительность на 60%.

Далее вы провели визуализацию потоков на производстве, смоделировали все сценарии в зависимости от продуктовой линейки и нашли ограничение системы уже внутри цеха.

В результате вы увидели, что можно вложить всего 10 млн рублей, и производительность цеха вырастет на 35%, а доля брака снизится на те же 80%. Общая производительность предприятия вырастет на 53—55%.

Это и есть принцип теории ограничения систем.

Второй практический пример.

Коммерческое подразделение, в котором продажи идут более чем успешно. Но его ограничение – производственные мощности: производство не успевает обработать и выпустить все взятые заказы, а сырье под них закупается. В итоге:

– Склад сырья и полуфабрикатов перегружается, необходимо увеличивать объем складских помещений. Это увеличивает издержки на аренду или новое строительство, нужен дополнительный персонал, также увеличивается риск порчи сырья.

– Сырье начинает дольше храниться на складе, что приводит к увеличению объема замороженных оборотных средств и будущих убытков. Часть его уйдет в брак.

Все это потери в терминах бережливого производства. Да и на языке экономистов это замороженные оборотные средства, что тоже очень неприятно. Кроме того, возникают и другие эффекты:

– отмены заказов, а это репутационные потери, риски штрафных санкций, плюс сырье нужно отправлять в утилизацию или на «вечное хранение» из-за невозможности применить его на другие заказы;

– ухудшение KPI отдела продаж и менеджеров, что приводит к конфликтам между подразделениями;

– начнут появляться «срочные» и важные заказы, а это уже вмешательство в производственный цикл и еще большее снижение производительности с лавинообразным эффектом;

– повышение давления со стороны собственников на производство, дополнительное ухудшение микроклимата и увеличение текучки персонала.