Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход

Её суть в том, что исполнители на местах лучше всех знают, что можно улучшить в работе. Этот инструмент был и в СССР, но назывался системой рационализаторских предложений.

Чтобы это работало, необходимо:

– постоянно собирать обратную связь и внедрять изменения, а если они неприменимы, то надо объяснять инициатору, что именно не так;

– нужно обучать людей, чтобы они направляли не просто хотелки, а рациональные предложения, плюс это позволит не тратить время на долгие разговоры.

Это не только улучшает процессы, но и мотивирует сотрудников.

В моей практике самые лучшие инициативы (наименее затратные и наиболее эффективные) приходили именно от обычных сотрудников.

Примеры:

1. Во время производства может возникать брак или не весь заказ получается изготовить (не успели, не пришли компоненты). В итоге упаковщики долго объясняют детали начальнику производства, а он – отделу планирования и продаж.

Решение от упаковщиков – ставить номер у каждой детали в самом чертеже.

Реализация в 1С – пару дней.

Результат:

– планировщики просто отдают отчет и чертежи

– планировщик сразу знает, что надо перезаказать, и говорит, когда придет недостающая деталь;

– отдел продаж ясно понимает, когда будет готов заказ.

2. Обратная связь от операторов.

Изменив расположение расходников, удалось снизить время на переналадку между заказами на 50%: просто стало не нужно идти в другой конец цеха, по пути еще и задевая другие заказы.

Как вы думаете, сочетание такого подхода и цифровых инструментов даст больший эффект, чем покупка дорогих систем управления, но с хаосом в обычной работе?

Для цифровизации это вообще «волшебная пилюля».

Как только люди примут, что они могут изменять рабочий процесс, и получат необходимые компетенции, они сами начнут упрощать свою работу, в том числе автоматизировать и пересобирать процессы. Главное – не «поощрять» их еще большей рутинной.

Хорошо, не все сотрудники, но 10—15% активных новаторов способны все перевернуть.

Именно их и надо выделять и обучать системному подходу.

Если мы посмотрим на опыт японских компаний, то в каждом производственном цехе стоит планшет, где каждый сотрудник может оставить предложение.

Система Канбан

«Канбан» в переводе с японского означает «знак», «сигнал» или «карточка». Изначально это инструмент с карточками для запроса сырья в производственном цеху.

Сейчас это ИТ-решения для организации работы.