Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход

Здесь не подходят четкие технические задания. Необходима гибкость и осознание рисков, отступление от жестких требований.

Придется много общаться с заказчиком. Как правило, он сам не до конца понимает, что ему надо. Итоговый продукт может значительно отличаться от изначального плана.

Это одна из причин проблемности внедрения ИТ в крупных компаниях. Все делается по бумаге, с ограничениями бюджетов. В итоге приходят к неудобным и дорогим в содержании системам и отсутствию бюджета на доработку, что объясняется следующими тезисами:

– Сделано в соответствии с изначальными требованиями, а значит, проект можно считать успешным.

– В бюрократических организациях практически невозможно осознать ошибочность в изначальных желаниях или понимании того, что на самом деле нужно. А когда ошибка, наконец, вскрывается, ищут виноватого для наказания.

– Ограничения бюджетных правил. Кто сталкивался с этим, понимает, какая это проблема и сколько съедает времени.

4. Хаотичная среда (кризис, инновации)

Характеристика: причинно-следственные связи отсутствуют. Это переходное краткосрочное состояние либо к простой или сложной системам (при помощи жестких ограничений), либо к запутанной среде (при помощи точечных мер).

Порядок действий в такой среде: Действуй – Осознай – Реагируй.

Что делаем: первый шаг в условиях хаоса – это Действие. Цель – уменьшение хаоса. Затем необходимо ощутить результат этого действия и прореагировать для перевода системы из хаотического состояния в запутанное или упорядоченное.

Результат зависит от грамотности, смелости и инновационности мышления конкретных управленцев.

5. Беспорядочная среда

Ее особенно трудно распознать из-за множества конкурирующих вариантов. Рекомендация состоит в том, чтобы разбить её на составные части и определить, к какому контексту относится каждая из частей.

Типы организационных структур

Для правильного выбора стандарта управления проектом нужно не только определить, в какой среде будет проходить его реализация, но и тип вашей организационной структуры:

– Слабая – проектов много, но они небольшие, без рутины, не критичны для компании. Или же всего один проект, который условно забирает 10—20% ресурсов компании. Если смотреть по модели Киневин, это подходит для простых систем.