25 моделей MBA Need-to-Know

Затем, в 80-е и 90-е годы прошлого века, над процессом велась работа по структурированию и формализации. Самая, пожалуй, известная модель – «восемь шагов изменений» – была предложена профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Кроме того, из общей массы выделяются такие концепции, как «четыре комнаты изменений» Класа Янссена и «колесо изменений» Розабет Мосс Кантер.

Основные факты

Управление изменениями – сложная задача отчасти потому, что кажется простой. Нельзя недооценивать силу инерции: для человека вполне естественно с подозрением относиться ко всему, что может подорвать статус-кво.

Руководители, разрабатывающие стратегию организации, часто осознают риски и видят благоприятные возможности гораздо яснее остальных сотрудников, и одна из важнейших задач в переходный период – объяснить персоналу, почему изменения необходимы. Именно поэтому все восемь шагов в модели Джона Коттера связаны с людьми: они помогают сотрудникам принять планируемые изменения и соответствующим образом скорректировать свой подход к работе. Вот эти шаги (совершать их следует в указанном порядке):

1. создать ощущение необходимости;

2. сформировать команду единомышленников;

3. сформулировать новое видение;

4. распространить новое видение;

5. устранить препятствия;

6. оперативно достичь первых результатов;

7. закрепить успех;

8. закрепить изменения в корпоративной культуре.

Применение

Коттер подробно описывает все этапы процесса. Конечно, многое зависит от конкретных обстоятельств, и руководитель должен быть готов внести в программу изменений необходимые коррективы, исходя из возникающей реакции.

Ниже мы кратко остановимся на каждом из восьми шагов.

Шаг 1: создать ощущение необходимости

Нужно убедить сотрудников организации в том, что определенные проблемы или благоприятные возможности требуют внимания. Именно с этой целью Стивен Элоп, генеральный директор корпорации Nokia в 2012 году, призывал всех задуматься о «горящей платформе», на которой оказалась компания, и о потенциальной необходимости кардинального изменения бизнес-модели.

Кроме того, полезным инструментом может стать откровенный диалог с персоналом о тенденциях рынка. Часто актуальной информацией располагают те сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентами. По мере того как всё больше людей в компании начнет говорить о необходимости перемен, возникнет и ощущение срочности, которое будет подпитывать само себя.