Увлекательный MBA. Настольная книга руководителя

Какой бы глупой или ужасной не казалась ошибка, важно удержаться от оценочных суждений в виде «ты дурак», «ты ленив». Вместо этого необходимо указать на конкретные действия, которые ошибочны и правильны. Используйте слова «сейчас», «в этот раз», избегая «всегда», «вечно», «никогда». Это делает обратную связь объективной, так как она будет основана на наблюдении. Этим достигается баланс между позитивной и негативной обратной связью, чтобы закрепить плюсы и исправить минусы. Лучше не говорить «плохо», а говорить «это лучше сделать так-то», «было бы эффективней, если бы…».

Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Кэрол Дуэк советует правильно подбирать выражения во время похвалы. Какой меседж вы передаете, когда говорите: «Вы выучили это очень быстро. Какой вы умный!»? Многие именно так и пытаются мотивировать других. Но на самом деле, люди это могут понять так: «Если я не выучу быстро в следующий раз, я перестану быть умным». После многочисленных экспериментов пришли к заключению, что похвала личных качеств может привести к снижению мотивации и результативности.

Не хвалите человека, хвалите их результаты, усилия и выбор.

Предоставление обратной связи – самая эффективная и экономичная стратегия повышения не только производительности труда, но и удовлетворенности сотрудников. И действительно, широко известно выражение о том, что сотрудники чаще уходят не из компании, а от своего руководителя (и это подтверждается исследованиями). Помимо прочих качеств хорошего руководителя, сотрудники хотят видеть в его лице наставника, небезразличного к профессиональному росту подчиненного, прилагающему личное участие в его развитии.

Джек Уэлч требовал от менеджеров соблюдать при оценке работы персонала жесткую пропорцию: 20–70–10. Каждый руководитель должен был «структурировать» своих подчиненных, к каждой группе определялся свой подход. К категории А могли быть отнесены не более 20 % самых энергичных и инициативных сотрудников; их максимально стимулировали ростом зарплаты, опционами на приобретение акций компании и перспективой роста.

Большинство сотрудников – до 70 % – попадали в категорию В; их стимулировали повышением зарплаты и возможностью покупать акции по льготной цене (перспектива карьерного роста для этих работников не предусматривалась). И в каждом подразделении должны были найтись 10 % аутсайдеров, им предлагали искать новую работу. Это было безжалостное требование.