Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

Порядок всем известен: превысишь прогнозы – твои акции подскочат, и ты получишь повышение. Не вышло – будь начеку.

Но когда я впервые прочитал эту историю, в голове у меня крутилось: вы говорите мне, что…

когда-то…

люди делали прогнозы…

и они сбывались?

И не только это, а еще и то, что эти прогнозы были настолько точны, что их можно было использовать в качестве надежных критериев для принятия решений о повышениях? Я как предприниматель никогда с таким не сталкивался.

Стартапы, с которыми я всегда работал и которые знал по Кремниевой долине, не могли давать точных прогнозов, поскольку у них не было никакой истории деятельности за плечами.

Из-за того, что их продукты были неизвестны, их рынки были неизвестны – а в некоторых случаях даже возможности технологий были неизвестны, – точное прогнозирование было невозможно в принципе[13 - steveblank.com/2010/07/22/what-if-the-price-were-zero-failing-at-customer-validation (http://www.steveblank.com/2010/07/22/what-if-the-price-were-zero-failing-at-customer-validation). ].

Тем не менее стартапы тоже делали прогнозы – просто они не были точными.

В начале своей карьеры я знал, почему я обязательно должен сделать прогноз для своего бизнеса: в противном случае мне никто не дал бы на него денег. Я считал прогнозирование чем-то вроде театра кабуки, где предприниматели показывают инвесторам, какие они крутые, демонстрируя, сколько графиков и таблиц они могут предоставить. Мы упражнялись в фантазиях, желая показать, каков в отдаленном будущем будет результат для идеи, которая, как правило, на тот момент была абсолютно ничем не подкреплена.

Со временем я обнаружил, что кое-кто из инвесторов действительно верил в прогнозы. Они даже пытались использовать их в качестве инструмента ответственности – как Альфред Слоун. Если стартап не достигал цифр, указанных в первоначальном бизнес-плане, инвесторы воспринимали это как признак плохого исполнения. Меня как предпринимателя такая реакция озадачивала.

Они что, не понимали, что эти цифры взяты с потолка?

Позже я подружился со многими менеджерами из традиционных корпораций, которые пытались продвигать инновации. И чем больше таких корпоративных инноваторов я встречал, тем больше слышал о том, как их боссы верят в прогнозы, чтобы привлечь сотрудников к ответственности, – даже менеджеры высшего звена, которые (казалось бы) должны лучше знать, как все обстоит на самом деле.