Системный бизнес. Лидер и команда

При этом всем, мои постоянные спутники в ту пору – мысли в духе: «Стоит ли вообще этим заниматься?», «Похоже, у меня нет предпринимательских талантов», – и мое любимое: «Пойду-ка лучше в крупную компанию на хорошую зарплату». Но, как вы уже могли понять, через несколько месяцев все началось сначала – я захотел организовать бизнес снова. И лишь тогда попытка оказалась успешной!

Почему же первые два «блина» вышли комом? У меня практически полностью отсутствовало понимание сферы продаж: я продавал сам, используя лишь свои качества эксперта (а не технологию продаж).

Структурности же и организации не было вовсе – это нас и подкосило. Я не понимал, как делегировать, как вести финансовое планирование, строить систему мотивации и многое другое. Но настойчивость и высокий уровень энергии позволили не сдаться. Плюс у меня было (и есть) сильное желание создать нечто действительно масштабное. Все это вместе дало нужный эффект – я продолжил двигаться в направлении своих целей. И вот третья, а за ней и четвертая компании оказались успешными – на момент написания этих строк им 12 и 7 лет соответственно.

Теперь про команду. У меня раньше было ощущение, что я своим сотрудникам должен. Причем сразу, как только они выходили на работу. Должен рабочее место, обязан загрузить работой, решить все их проблемы и, разумеется, вовремя выдать зарплату. Ушлые ребята этим умело пользовались – манипулировали, загружая меня своими проблемами и перенаправляя мне свои текущие обязанности.

Это был заметный тормозящий фактор для моего бизнеса.

Такое мое отношение шло во вред только мне. Даже с нормальными ребятами выходили трудности – это портило их. Все потому, что я не давал им ответственности, и когда они ко мне обращались (по любому поводу), я тут же подхватывал задачу и доделывал все за них. Например, на переговорах с клиентом нужно было «дожать» человека, и я вместо того, чтобы просто помочь менеджеру советом, подключался и делал все сам.

В итоге у меня тогда не было команды, которая способна решать основные задачи самостоятельно. Я не понимал, по каким критериям нанимать сотрудника, управлять им и «выращивать» до уровня руководителя.

Наш мистер Н., нанимая первых людей в новый проект, должен думать сразу о том, как они будут взаимодействовать в команде. Когда создается компания, опытный предприниматель тут же наймет руководителя, на которого переложит всю оперативную работу.