Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО

Если разрыв не только в «расстоянии», но и в коммуникации, а это для иерархий обычное явление, то не стоит удивляться многим решениям крупных корпораций. Равно как и тому, что часто спущенные с самого верха приказы оказываются нерабочими «на земле», поскольку верхние «этажи» нашего «дома» не представляют себе нюансы того, что происходит «внизу».

Замедление в обмене информацией и, как следствие, неповоротливость можно записать в третью категорию типичных недостатков жесткой вертикали. И чем больше уровней, тем больше шансов, что на каком-то из них окажется некомпетентный менеджер, который застопорит весь процесс или вовсе повернет его не в ту сторону.

Наконец, четвертый пункт Хемел назвал «ценой тирании». Речь идет об обесценивании авторитета линейных работников. Низовой сотрудник, пишет профессор, как потребитель вполне может решить, стоит ли ему тратить $20 000 на машину или нет. Но ему почему-то не доверяют распоряжаться имуществом, цена которого не превышает $500. На любой чих нужно согласование, что, конечно, сокращает желание «мечтать, воображать и вносить вклад в общее дело», заключает профессор.

В общем, Хемел описал те негативные явления, которые я наблюдал и продолжаю наблюдать в своей собственной карьере.

Разумеется, в крупных корпорациях работают далеко не глупые люди, да и наука менеджмента существует не одно десятилетие и делает все возможное, чтобы убрать наблюдаемые минусы.

Так, недостатки в коммуникациях стараются компенсировать выстроенной системой отчетности и совещаниями, на которых обсуждаются итоги работы, проблемы и перспективы.

Кроме того, система аудита в виде плановых и внеплановых проверок пытается восполнить дефицит информации о реальном положении дел.

Медленная скорость «закрывается» системой поручений с указанием их срочности и контролем, довольно жестким, за их исполнением.

Риск неправильных решений на всех уровнях пытаются минимизировать подробной регламентацией, инструкциями, приказами, предписаниями и т.

 д. А отсутствие инициативы восполняют кампаниями по сбору рационализаторских предложений.

Все эти инструменты в общем-то неплохо справляются со своей задачей и обеспечивают функционирование «многоэтажки». Но, как я покажу на примерах ниже, они хороши для стабильных условий. Для «мирного времени», когда все процессы протекают совершенно одинаково изо дня в день и из года в год.

Но в какой-то момент возникает нетипичная ситуация.