Цель на 360. Управляй судьбой

Как подойти к цели, чтобы четко ее сформулировать и повысить эффективность действий для ее достижения? Методика предлагает учесть пять условий:

• цель позитивно сформулирована (без «не») (что вы хотите получить?);

• она контролируется вами (что вы можете сделать для этого?);

• цель описывается сенсорным языком (как вы узнаете, что достигли цели?);

• у нее есть подходящий контекст (где, когда и с кем вы хотите этого?);

• цель экологична (что вы потеряете, если достигнете результата?).

Однако позже в модели появились еще четыре пункта, которые окончательно ее оформили:

• размер цели (легкая или трудная? Можно ли ее разбить на шаги?);

• ресурсы (доступны ли ресурсы для достижения цели?);

• препятствия (что мешает или может помешать на пути к цели?);

• первый шаг (что можно сделать прямо сейчас?).

Данная техника в НЛП призвана:

• исключить абсолютно все нежелательные сценарии реализации вашей цели;

• достичь цели наиболее точно, быстро и легко.

По мнению ее авторов, в идеале техника должна встроиться в мышление так, чтобы потом любая цель автоматически формулировалась в соответствии с ХСР.

1981: тот самый SMART

«Умный (S.M.A.R.T.) способ описания управленческих целей и задач» – такую статью в свое время написал Джордж Т. Доран, консультант и бывший директор по стратегическому планированию Washington Water Power Company Метод S.M.A.R.T. предполагает, что каждая цель должна быть:

Specific = конкретной (что улучшаем?);

Measurable = измеримой (какой индикатор прогресса?);

Achievable = достижимой (реально ли достичь эту цель?);

Realistic = актуальной (стоит ли ее достигать сейчас?);

Timed = определенной по времени (когда ее нужно достичь?).

Однако у данной модели целеполагания сразу появились свои пределы и ограничения (что, впрочем, характерно для любой техники). Она проста и удобна для формирования не столько стратегических планов, сколько тактических. Об этом пишет Доран в своей статье:

«Обратите внимание, что в этих критериях не говорится, что все цели должны быть количественно определены на всех уровнях управления.

В определенных ситуациях нереально проводить количественную оценку, особенно на должностях среднего управленческого персонала. Практикующие менеджеры и корпорации могут потерять преимущество более абстрактной цели, чтобы получить количественную оценку. Действительно важно сочетание цели и плана действий.