Самосознание. Понять сильные стороны и ценности

Дэниел Гоулман

[1 - Адаптировано из книги What Makes а Leader? («Как создать лидера?»), Harvard Business Review, январь 2004 года.]

Самосознание – первый компонент эмоционального интеллекта (ЭИ), и неудивительно: Дельфийский оракул советовал «познать самого себя» за несколько тысячелетий до нас. Самопознание предполагает глубокое понимание своих эмоций, сильных и слабых сторон, потребностей и мотивов. Люди с сильным самосознанием не склонны сверх меры критиковать или обнадеживать. Они честны с собой и другими и понимают, как их чувства влияют на них самих, окружающих и качество работы.

Человек, который знает, что при жестком дедлайне покажет себя не с лучшей стороны, тщательно планирует время и часто выполняет задачу раньше срока. Сотрудница с высоким уровнем самосознания может справиться и с очень требовательным клиентом. Она понимает, почему клиент влияет на ее настроение и каковы глубинные причины ее раздражения. «Мелкие придирки клиента могут отвлечь от того, что действительно необходимо сделать», – рассуждает она, и это помогает ей трансформировать свой гнев в нечто позитивное.

Самопознание дает человеку ясное представление о своих ценностях и устремлениях. Если уровень самосознания высок, человек всегда знает, чего хочет и почему. Он отклонит заманчивое с финансовой точки зрения предложение работы, если оно противоречит его принципам или глобальным целям. Человек с низким уровнем самосознания, напротив, склонен принимать решения в состоянии внутреннего непокоя, пренебрегая тем, что для него действительно важно.

«Деньги хорошие, поэтому я согласился, – может сказать он через пару лет. – Но заниматься этим мне неинтересно, поэтому я постоянно испытываю скуку». Людей с развитым самосознанием, опирающихся на внутренние ценности, работа чаще заряжает энергией.

Каковы признаки самосознания? Прежде всего это честность и открытость, а также способность оценивать себя объективно. Люди с высоким уровнем самосознания прямо и откровенно говорят о своих чувствах и об их влиянии на результат работы.

И это вовсе не значит, что они экспансивны или готовы каждому излить душу. Например, одна моя знакомая, менеджер крупной сети универмагов, скептически отнеслась к программе персонального консультирования покупателей, которую запускала ее компания. Не дожидаясь поддержки начальства или коллег, она призналась: «Пока мне трудно поддерживать этот проект. Я хотела его возглавить, но меня не выбрали. Пожалуйста, дайте мне время с этим справиться».