Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Если не дать человеку открыться и не выяснить причину снижения эффективности, есть риск потратить ресурсов больше, чем. ситуация того заслуживает. И при этом нет гарантий, что положение дел как-то изменится. Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов особо «талантливых» сотрудников, которые захотят воспользоваться моментом и извлечь личную выгоду из ситуации. Здесь нельзя работать вслепую. Прежде чем предлагать что-то, нужно разобраться.

Это похоже на прополку сорняков в саду. Можно, конечно, их просто оборвать, но через некоторое время они прорастут снова.

А чтобы растения-вредители больше не появлялись, нужно выкорчевывать их с корнем. Точно так же нужно поступать и с проблемой, которую обнажает диагностическая беседа.

И еще один важный момент. Помощь нужно предлагать только после того, как ситуация прояснилась.

Если человек энергетически истощен – дать отпуск. Не хватает знаний – отправить на обучение. Не видит перспектив – составить индивидуальный план развития. Потому что решение должно быть соразмерно проблеме.

Иначе получается стрельба по комарам из пушки.

План действий

Давайте построим план диагностической беседы. Учтем все четыре правила, о которых говорили выше. Итак:

1. Обозначаем волнующую тему.

2. Озвучиваем собственное к ней отношение.

3. Выясняем причины.

4. Уточняем полученную на предыдущем этапе информацию.

Это максимально кратко. Но если заглянуть глубже и разобрать каждый этап, вы увидите те нюансы, что делают диагностическую беседу почти магическим инструментом в руках руководителя.

1. Обозначаем тему

Второе правило ДБ гласит, что начать диалог следует с обозначения предмета беседы. И этот шаг нужно сделать корректно. К примеру, фраза «я вызвал тебя сюда, чтобы…» с вашей точки зрения может звучать безобидно, но в сознании сотрудника она считывается как «ты нашкодил, а я вызвал тебя на ковер для разноса».

Совсем иначе пойдет разговор, когда вы произнесете «я пригласил тебя, чтобы обсудить показатели по твоему направлению…», «позвал тебя, чтобы разобрать результаты за май-июнь…».

Это удобные и универсальные фразы для обозначения темы разговора. К тому же она не вызывает никакого негатива и переживаний у подчиненного.

После того как вы прояснили, зачем позвали сотрудника к себе, наступает самое время озвучивать цифры и факты. Не бойтесь оперировать ими!

Неоспоримые факты и сухие цифры – без какой-либо оценки со стороны руководителя – большой плюс для диалога.