Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании

Поэтому они никак не будут влиять на принятие решений и работу подразделения.

? Всегда обсуждать с командой, зачем нужны те или иные показатели и как мы будем их измерять, а также определять ответственность за их выполнение. В последние годы, прежде чем вводить в обиход новый показатель, мы в течение года тестировали его – регулярно рассчитывали, проверяли на адекватность, соотносили с комментариями команды закупок, заказчиков, поставщиков, – и только когда убеждались в том, что он работает и понятен команде, вводили как обязательный, то есть влияющий на премирование сотрудников.

? Отдельные показатели имеет смысл отлеживать только на длинном горизонте. Это касается тех показателей, которые зависят от конкретных факторов, например сезонности и качества весенних дорог в отдаленных регионах, если речь идет о показателе скорости доставки в днях. Если говорить о категории, которая имеет волатильные показатели цен и баланса спроса и предложения, не стоит делать выводы об эффективности управления затратами на горизонте недели или месяца – вполне возможно, в более долгосрочной перспективе выбранные методы работы с ней будут вполне оправданны.

Измерять эффективность лучше долгосрочно.

Оценка клиентоориентированности закупок

Один из показателей эффективности работы службы закупок, о котором сложно найти информацию в открытых источниках и бенчмаркинговых исследованиях, – оценка работы функции внутренними клиентами и поставщиками.

Если все остальные показатели можно рассчитать и определить приемлемые значения, то вокруг этого всегда возникает много споров о том, насколько он объективен и в чем его ценность. Оценка уровня сервиса – типичный показатель для сервисных компаний и функций. В то же время есть мнение, что, вводя такой показатель, мы строим оценку на эмоциональных реакциях, а не на реальных фактических данных, и вредим командной работе закупок и смежных подразделений.

Такая оценка результатов весьма субъективна, ведь люди, как правило, не запоминают сотни успешных поставок, зато достаточно один раз допустить срыв поставки для важного проекта, как плохие оценки будут гарантированы. Просто мы так устроены – легче запоминаем то, что вызывает сильные эмоции. Поэтому стрессовые ситуации, когда нас кто-то подводит, запоминаются лучше, даже если на каждую ошибку будет приходиться 99 блестяще проведенных операций.