Природоподобное корпоративное управление. Система «Авраллайн»

Через две недели он был приглашен в конкурирующую компанию Chrysler и уже через три года вытащил ее из банкротства, организовав слияние с компанией «Американ Моторс» (Jeep) и инициировав (так же как ранее на Ford модель «Мустанг») производство первых минивэнов, чем отнял долю рынка у Ford.

Это пример интриг в отношении отдельных работников, но есть интриги и в отношении целых подразделений компании. Так, одна знакомая мне крупная компания (чье имя я называть не буду) открыла филиал в одной из стран СНГ, который стал показывать высокие показатели по обороту и прибыльности.

Изучили данный вопрос – оказалось, хорошая работа продающих специалистов. Подобный результат не давал покоя другим офисам, ведь выходило так, что они недорабатывают. В результате интриг в дальнейшем офис «оптимизировали», то есть закрыли. Показатели усреднились.

Какой скрытый «вклад» вносят «иксы» в работу предприятия?

Эксперимент Фелпса

В Австралийском национальном университете под руководством профессора Фелпса был проведен опыт: разделили студентов на группы по четыре человека и поручили им решать задачи по управлению.

Для лучшей команды был предусмотрен денежный приз.

Студенты не знали, что в некоторых группах один из участников – подсадная утка: ему поручили играть деструктивную роль того или иного характера, а именно:

– равнодушный: должен изображать безразличие в отношении целей группы, вести себя максимально отстраненно и демонстрировать погруженность в свои мысли;

– ироничный: должен отпускать ироничные комментарии:

«У вас все равно ничего не получится»; «Да какие вы руководители» и т.

 д. и т. п.;

– агрессивно настроенный: демонстрирует агрессию по поводу любого действия или высказывания, отпускает комментарии типа: «Вы издеваетесь? Сколько можно предлагать всякую ерунду» и т. п.

Вывод эксперимента следующий: даже когда три члена группы максимально стремились добиться результата, поведение четвертого меняло картину целиком, результат был хуже в среднем на 40% у тех групп, где был «засланный казачок» (см.

рис. ниже).

Всего один человек в команде, настроенный влиять на нее деструктивно, уменьшает результат группы почти наполовину, несмотря на то что остальные отдают работе все свои силы.

А теперь попробуем представить, что таких «специалистов» на предприятии не один, а 20?40%.