Искусство мотивации других

Можно привести пример из кино: авторские, атмосферные фильмы, где от одного человека зависит и сценарий, и режиссура, и продюсирование очень часто вызывает гораздо большую симпатию у зрителя, чем те, где каждое решение принимается в высоком кабинете. В свою очередь, история помнит примеры, когда именитому творцу давали безграничные возможности и отпускали вожжи: проект захлебывался в творческом видении и даже преданные фанаты мягко говоря не понимали автора.

Но что, если качество продукта менее важно, чем его количество, или же качество более достижимо, чем казалось? Тогда вам и не нужно будет, чтобы работало несколько человек.

Да, если три официанта возьмут один поднос, это уменьшит вероятность, что его уронят, но это того не стоит. В то же время, иногда возможен даже перебор сотрудников, что будет сказываться на качестве уже в обратную сторону. Мало кто захочет консультацию у психолога заменить на публичное обсуждение своих проблем на кафедре университета.

Рабочая команда не монолит и каждая команда создается под каждый новый проект.

Даже если состав не сильно меняется, а формат работы остается прежним – все равно, начиная новую команду все обнуляется и начинать нужно с начала. Иначе же команда станет заложником предыдущего образа, который, вероятно, уже не так хорошо ложится на ожидаемый результат. Эффективность команды во многом зависит от того, какие отношения сложились внутри ее. Многие исследования показали, как бы не хотели и не мотивировали работать сообща группу малознакомых или настроенных враждебно сотрудников, они проигрывают тем, которые объединены помимо работы и социальными связями. Такая работа подойдет не каждому, особенно тут будут выпадать те, кто не привык работать в тесной связи с другими. Раскрыться на общение способен далеко не каждый, как и сделать вид открытости. В результате максимум не достигается, а командная мотивация страдает, заставляя сотрудничать с теми, с кем не хочется. В свою очередь здесь же работает и мотивация саморазвитием, если она является ключевой, а сотрудник не лидер в группе – то мотивация будет страдать. Результат группы крайне редко можно по-настоящему разложить на составляющие, чтобы увидеть вклад каждого отдельного сотрудника. Поэтому и чувство личного развития здесь будет понижать значение мотивации.

От довольно полярных понятий: крайне личного, когда команда – это один человек и проектно-группового, где вы вынуждены работать сообща мы перейдем к более широкому понятию.