Стратегия жизни

Глава 1

Надеть крылья – не значит полететь

Вокруг вас есть десятки руководствующихся благими намерениями людей, которые всегда готовы дать совет, как вам следует жить, строить карьеру или стать счастливым. А если вы зайдете в любой книжный магазин и заглянете в отдел литературы по самосовершенствованию, то будете поражены количеством предлагаемых способов улучшения вашей жизни. Интуитивно вы понимаете, что все без исключения авторы этих книг не могут быть правы. Как же узнать, какой совет хороший, а какой – плохой?

Различие между тем, что думать и как думать

Простых ответов на сложные жизненные вопросы не существует.

Люди уже не одно тысячелетие ищут смысл жизни и счастье.

Однако некоторые современные мыслители по-новому подходят к решению этой проблемы. Целый ряд так называемых специалистов с легкостью предлагает нам готовые ответы. Нет ничего удивительного в том, что некоторым эти ответы кажутся весьма привлекательными. Они берут трудные проблемы – те, с которыми люди могут безрезультатно разбираться всю жизнь, – и предлагают скороспелое решение.

Цель этой книги совсем иная. Вы не найдете в ней быстрых решений для фундаментальных жизненных проблем. Но я могу предложить вам инструменты, названные мною «теориями», которые помогут вам делать правильный выбор – правильный именно для вас.

Я узнал об эффективности этого подхода в 1997 г., еще до того, как опубликовал свою первую книгу «Дилемма инноватора»[1 - Кристенсен К. М., Скотт Э. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании.

 – М.: Альпина Паблишер, 2012.]. Мне позвонил Энди Гроув, который в то время возглавлял компанию Intel. Он слышал об одной из моих ранних научных статей о подрывных инновациях, поэтому попросил меня приехать в Санта-Клару, объяснить свои идеи и рассказать лично ему и топ-менеджерам компании о том, как их можно использовать для Intel. Я, молодой профессор, с большим волнением вылетел в Кремниевую долину. В назначенное время я явился к Энди и услышал: «У нас появилась куча дел. Мы можем уделить вам не больше десяти минут. Чтобы не тянуть, расскажите нам, как результаты вашего исследования можно применить к Intel».

Я ответил: «Энди, я не могу это сделать, так как знаю об Intel очень мало. Единственное, что я могу, это объяснить свою теорию, а затем мы можем взглянуть на компанию сквозь предлагаемую ею призму». Я показал ему диаграмму, иллюстрирующую мою теорию подрывных инноваций.