Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

• Отдел обслуживания клиентов нес ответственность за точность расчетов при выполнении заказов. На то, чтобы сверить все цифры, иногда уходили недели, даже если при этом приходилось переносить обещанную дату поставки.

• Отдел управления запасами мог направить на другие цели те детали, которые отдел обслуживания клиентов планировал использовать при выполнении заказа.

• Случалось и так, что торговый представитель, получавший премию за умение сэкономить средства компании, останавливал работу по заказу, чтобы дождаться поступления на склад более дешевых запчастей.

В результате постоянных задержек возникали все новые и новые проблемы. Когда в производственный цех попадали все необходимые детали, сроки уже поджимали, и работникам, собирающим оборудование, приходилось очень торопиться, что неизбежно приводило к браку и порче оборудования. Кроме того, компания была вынуждена отправлять готовый заказ ускоренной доставкой, которая обходилась очень дорого. В конечном итоге оборудование с большим опозданием прибывало на склад клиента, где для него к тому времени уже не было свободного места.

Нельзя сказать, что так получалось из-за непрофессионализма и глупости работников или какого-то злого умысла. Сотрудники Andren Aerospace были умными и отлично обученными людьми, они всегда стремились как можно лучше выполнить работу. Они старались, пожалуй, даже слишком сильно и, видимо, не успевали согласовать свои действия с работой коллег. Каждый сотрудник отлично вел свой участок работы, каждый мог сам выбрать лучший способ выполнения конкретной задачи, многие при этом напрямую общались с клиентами.

У каждого отдела имелись свои цели и показатели эффективности – одним необходимо было обеспечить высокую точность выполнения заказов, другим улучшить оборачиваемость запасов или увеличить выручку. Но не было ни одного показателя эффективности, общего для нескольких отделов, и ни один показатель не учитывал интересы покупателей. Никто не отвечал за рабочий процесс в целом, начиная с поступления заявки и заканчивая своевременной доставкой. А раз не было ответственных, то и внимания этому никто не уделял.

Подобно большинству компаний, Andren Aerospace страдала от недостатков системы разделения труда. Рабочий процесс на предприятии был разбит на фрагменты, каждый из которых представлял собой узкую задачу, предполагающую выполнение определенной последовательности шагов, и для каждого фрагмента имелись свои показатели эффективности.