Менеджмент цифрового мира

Как легко заметить, выше в статье шла речь о кросс-функциональной команде и не было опоры та то, что команда применяет для организации своей работы один из Agile-методов, а не управляется руководителем традиционным образом. И действительно, просто преобразование к таким командам без отказа от обычного способа управления способно дать существенный эффект, и рассматривается в регулярном менеджменте. Там это называют «переходом к проектным группам» или, в более сложном варианте, «переходом к матричной структуре» в зависимости от того, какая именно деятельность и модели управления рассматриваются.

Однако, принципиальным вопросом для успеха таких преобразования является наличие хороших руководителей. Если у вас в компании их достаточно, или вы умеете их привлекать, то в сохранении традиционного стиля управления нет проблем. Однако, обычно именно руководители группы являются дефицитной позицией. Особенно когда работа группы предполагает вовлечение всех ее участников и достижение синергии коллективного взаимодействия – а именно это нужно при работе с новыми продуктами в режиме неопределенности VUCA-мира или при недостатке компетенций.

Для этого руководитель должен работать через делегирование, в коучинговом или менторском режиме, а в стиле раздачи поручений. Конечно, книги по менеджменту и лидерству полны призывов именно к такому способу управления, но какой процент таких руководителей вы видели на практике? Очень мало.

Agile-методы, особенно Scrum, решают эту проблему не за счет личных качеств руководителя, а за счет организации процесса. Кроме того, Scrum делит обязанности традиционного руководителя на три части: ответственный Product Owner за продукт, ответственность Scrum Master за самоорганизацию команды, и ответственность команды в целом. Разделение ответственности, передача ее части команде используется и в других Agile-методах. И потому требования к каждой позиции снижаются, подобрать подходящих людей становится легче.

А прозрачность работы команды в Agile-методах позволяет наблюдать за происходящим и корректировать при необходимости, помогая команде преодолевать проблемы.

Отметим, что развитие IT показало, что при сохранении принципиального разделения ответственности за продукт и за организацию, детальное разделение ответственности в разных компаниях отличается очень сильно.