Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента

Оппортунисты предпочитают структурировать бизнес по продуктам или по территориям/объектам, осуществляя бизнес-интеграцию на достаточно низком уровне. Стратеги, напротив, предпочитают структурировать организацию по процессам и не любят низкоуровневую бизнес-интеграцию.

Как это выглядит на практике?

В оппортунистическом банке филиалам дается много свободы: можете сами набирать людей, привлекать клиентов, выдавать кредиты (по крайней мере небольшие) и даже ставки корректировать с учетом местной специфики – вам снизу виднее.

Ну а мы с вас спросим за результат.

Банк-стратег обязательно придумает, как расчленить филиал. Например, одна его часть будет заниматься физическими лицами, другая – юридическими. Директор филиала при этом будет всего лишь лендлордом, а кредитование вообще лучше вынести наверх – а то мало ли кому на местах деньги раздадут…

Логика оппортунистов очевидна: гибкая тактическая ориентация требует близости «к земле» – к клиенту, к конкретному работнику, а значит, уровень принятия решений нужно опустить вниз, раздав полномочия и функции руководителям конкретных объектов – пусть все решают по месту.

Еще один довод за оппортунистическую децентрализацию – проблема ответственности за общий результат: когда у нас заявки на закупку составляет один, за выбор поставщика отвечает другой, а собственно закупками занимается третий, кто виноват, что купили неоправданно дорого или вообще не то, что нужно? Очевидно, никто.

«К пуговицам претензии есть?» Мы что – плохо тендер провели? Ну, да, тендер провели хорошо, но ведь нужных запчастей на складе все равно нет!.

Когда один отвечает за производство, а другой – за ремонты и при этом объем выпуска падает и растет брак, то кто виноват? То ли технолог плохо эксплуатирует оборудование, то ли ремонтник плохо чинит… Опять же, если случилась авария, то в чем дело: сломали? плохо починили? А если третьим в цепочке стоит заказчик, то, может быть, ремонтник с технологом ни при чем, а просто заказчик не то заказал?

Ответственный, конечно, есть – но он там, где сходятся линии управления.

Вот и приходится генеральному директору разбираться, кто прав и кто виноват. Объемы тем временем продолжают падать, а брак – расти: время-то у генерального директора не резиновое, да и как ему во всех деталях разобраться?.

Любимая стратегами функциональная структура приводит к рассыпанию ответственности.