Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

] – иерархическая схема подчиненности, включает в себя подразделения и должности. По уму ее нужно создавать на основе бизнес-процессов: чтобы она помогала им выполняться эффективно.

Ролевая структура[38 - См. гл. 5 «Роли в бизнесе»; гл. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».] – роли, которые есть в компании.

Показатели результативности и эффективности[39 - См. гл. 11 «Определяем показатели процессов».] позволяют измерять работу и принимать управленческие решения на основе фактов, а не мнений.

Показатели – важная часть управленческого учета[40 - Что такое управленческий учет, как его выстроить и какую пользу он может вам принести – подробно рассказала мой партнер Наталия Морозова в книге «О финансах легко и непринужденно».].

Эта книга посвящена бизнес-процессам. Они – ядро наведения порядка. Но важно отлаживать и другие части треугольника, в том числе – элементы системы. Иначе получится «табуретка на одной ноге».

3.3. Люди

Правильные люди делают правильные вещи[41 - Англ.

Right people do right things.].

Люди оживляют систему, вкладывая в работу компании свое время, силы и душу. Важно, чтобы они работали у вас эффективно и с удовольствием.

При этом людьми можно и нужно управлять технологично[42 - См. гл. 6 «Персонал» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».]:

• Определять, каких и сколько сотрудников надо.

• Грамотно нанимать их на конкурсной основе.

• Вводить в должность и развивать в дальнейшем.

• Мотивировать деньгами, и не только.

• Проводить оценку эффективности.

• При необходимости – увольнять тех, кто не хочет или не может продуктивно работать.

Дальше мы подробно рассмотрим, как включить людей в развитие бизнеса.

Более тонким, психологическим вопросам работы с командой посвящена моя четвертая книга «Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе», написанная в 2021 году в соавторстве с Ольгой Пайвиной.

3.4. Типичные перекосы

Часто у клиентов мы сталкиваемся с различными перекосами.

Например, в компании нет четких целей – «еще месяц прожили, и слава богу». Или они есть, но выражены лишь в количественном росте: «увеличить оборот в два раза». Такие надуманные цели слабо мотивируют даже собственника, не говоря уже о команде: в них нет энергии.

Бывает, что цели есть лишь интуитивные – в голове собственника. Реже – обсуждены с топами или хотя бы донесены до них.