Метод Глебовой

Главное – качественно подготовиться к той самой революции и проработать стратегию действий до мельчайшей детали. Ведь всем известно: если метишь в Луну, даже промахнувшись, все равно попадешь в одну из звезд!

Моя революция

Когда я пришла работать в «Аякс», передо мной стояла сверхзадача: стать лучшим офисом компании. На тот момент в «Аяксе» было 12 офисов. Мой офис начинал работать с нуля. И за два года мы стали не просто 13-м офисом – мы стали номером один! Я рискнула и тестировала все новые технологии именно в своем офисе, а потом уже их внедряли в остальных.

Так компания стала лидером рынка в сфере недвижимости г. Краснодара и России, а мой офис – лучшим подразделением. Мы не побоялись и сделали это! Хотя, согласитесь, можно было ползти по пути эволюции.

Приверженцев данного пути развития вы, конечно, все знаете. Они революционно вырвались на рынок и уверенно заняли там свои позиции. Теперь мы приводим их в пример, хотя пару лет назад о них едва ли слышали.

Сергей Федоринов, создатель сети «Юлмарт»:

Успех «Юлмарта» во многом объясняется грамотным целеполаганием, детализацией бизнес-процессов и визуализацией желаемого.

Так, создав эту организацию в 2008 г., мы представляли себе компанию с миллиардными оборотами – уже через пять лет удалось к этому прийти. Как основатель могу сказать, что в начале пути я не знал, какими инструментами воспользуемся, какие из них окажутся эффективными, а от каких придется отказаться. Но я верил в успех и достижимость поставленных целей. И это сработало.

Теперь другая история.

Когда «Юлмарт» достиг пика популярности на рынке (2014–2015), мы не озадачились тем, чтобы визуализировать образ компании через несколько лет. Мы положились на обстоятельства: дескать, уже большие, как-то разберемся. И это попустительство привело к тому, что в 2016–2017 гг. в организации обнаружился слом. Наша недальновидность стала причиной конфликта, послужившего фитилем для развала компании.

Дело в том, что у акционеров и инвесторов не было общего представления о будущем.

А если его нет, откуда взяться пониманию, что делать сейчас? Это смещает приоритеты: людям становится неясно, чем надо заниматься, на что ставить и – главное – кто и что должен делать. Когда в данном вопросе есть недопонимание, оно становится источником конфликтных ситуаций.

Как показывает практика, сила конфликта обычно прямо пропорциональна стоимости объекта, из-за которого ведется спор. В тот момент «Юлмарт» стоил около 1,5 млрд долл.