Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands

Как гендиректор, я могу принимать решения, в которые вовлечены несколько «концентрических кругов», но без участия пользователей франшизы, сотрудников и партнеров любое однонаправленное действие может привести к отторжению и, что хуже, неожиданным и неприятным последствиям.

Я вовсе не говорю о стремлении к идеальной гармонии, которая предполагает полный консенсус или практически единодушное согласие о стратегии развития или планах. Все «круги» никогда не смогут быть едины во всем, не стоит и пытаться. А вот прорабатывать с каждым из них важную для них проблему, в обсуждении которой у них есть право голоса, не просто возможно, но и необходимо.

Именно потому что к консенсусу процесс такой работы обычно не ведет, некоторые бросают дело на полпути. Тем не менее критический взгляд позволяет четко и ясно увидеть все пробелы, так что каждая отдельная единица организации может понять свое положение и обосновать свои решения.

Вот в чем одно из преимуществ культуры критики. Перемены сами по себе не произойдут, а культура критики по волшебству не возникнет.

Ее необходимо выстраивать, прививать в организации и объяснить для всех.

И начать нужно с руководящей группы.

Глава два

Лидер как образец: Пол на позиции

Первое совещание моей руководящей команды в 2009-м прошло феерически.

Мы собрались в конференц-зале в головном офисе в Кантоне, штат Массачусетс (небольшой городок в пятнадцати милях к югу от Бостона, недалеко от Квинси, где был основан «Dunkin’»).

В команду вошли десять человек (несколько присутствовали по телефону), которые представляли все десять ключевых направлений работы: главы фирмы в США и мире, директор по маркетингу, специалист по кадрам, юрист, руководитель отдела стратегического планирования, финансист, специалист по бизнес-операциям и несколько его сотрудников.

Я их толком не знал, большинство работали вместе не один год и знали все механизмы «Dunkin’» намного лучше меня.

Я поприветствовал всех и изложил повестку совещания: объяснение моих компетенций, разговор о культуре, которую я хочу создать в «Dunkin’» и обсуждение подготовки к публичному размещению акций.

– Может, кто-то хочет внести в план коррективы? – спросил я. – Есть мысли или вопросы?

Я осмотрел присутствующих. Ответом мне были лишь пара вялых кивков и негромкое одобрительное бормотание. Им было нечего сказать; ни острых вопросов, ни гула одобрения, ни протестов.

– Хорошо, – сказал я. Но ничего хорошего не было. Меня словно вдавило в пол.