Трансформация: особенности управления проектами преобразований. МВА-библиотека

, еще одним фильтром для Вас должен стать Ваш персональный комфорт работы в организации.

Идеально с моей т.з., если возможно нейтрализовать влиятельных противников так, чтобы Вы персонально при этом для них никак не «засветились». Дайте информацию помимо прочего Спонсору, чтобы он сам пошел «на разборки». «Забросьте ему удочку» через кого-то. Закиньте инфо влиятельным противникам через их окружение (или их же, извините за сленг, «шестерок» и «стукачей»), чтобы спровоцировать на общение со Спонсором или «эмоциональное выступление» на управляющем проектном комитете.

Ваша главная задача как менеджера проекта «не проспать»: как только Вы видите готовящееся противостояние проекту – если его невозможно сгладить, то сразу «обнажить» конфликт и «спровоцировать бой», а не ждать, когда ударят в наиболее неподходящий для Вас момент.

Причем не рекомендую Вам самим «лезть на рожон», будучи внутренним проектным менеджером. Вам может быть намного лучше, если проект поставят «на холд» (приостановят) или вообще отменят, чем «пасть в борьбе за правое дело».

В общем, взвесьте все как будет лучше для Вас персонально (а не для компании или проекта). Я ниже расскажу одну поучительную историю – но выводы из нее уже делайте сами.

ИСТОРИЯ ОДНОЙ ПОБЕДЫ

Теперь расскажу сам кейс: ИСТОРИЮ ОДНОЙ ПОБЕДЫ… В холдинге запустили проект преобразований телекоммуникационного подразделения (выделенное предприятие связи, обслуживающее другие предприятия холдинга).

Изначально уже в оргдизайне данного холдинга был заложен конфликт: ИТ-департамент, с которым связисты были тесно завязаны, исторически подчинялся финансовому директору, а подразделение связи – операционному директору. Т.е., находились в разных «вертикалях власти».

И у финансового директора с момента прихода в компанию было видение «слить» это предприятие с подчиненным ему ИТ-департаментом.

Но операционный директор видел трансформацию по-другому – и запустил проект с изменения процессов и технологий, а также использования аутсорсинга. Т.е., не подразумевающий просто «слияния».

Менеджер проекта (девушка-технарь, 33 лет) взялась за дело и начала двигать проект. Чувствуя покровительство Спонсора, она двигала проект, невзирая на все нападки. Она умело и профессионально «ставила на место».