Целевое управление компанией на основе KPI. Как построить организацию, заточенную на результат

Например:

– Кто наши целевые клиенты, покупатели, потребители?

– Какие проблемы клиентов мы решаем? Какие потребности удовлетворяем?

– Чем мы занимаемся? Какие продукты производим и продаем? Какие услуги оказываем?

– Какова география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы работаем?

– Как мы взаимодействуем с нашими клиентами? Как их привлекаем и удерживаем?

– Кто наши конкуренты? Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия и конкурентные преимущества?

– С кем и как мы взаимодействуем на рынке? Кто является нашими партнерами и поставщиками?

– Как мы продвигаем и продаем нашу продукцию и услуги? Какие каналы сбыта используем?

Рис.

В разделе «Конкурентный облик» мы описываем видение организации «изнутри», ее строение, процессы, ресурсы, технологии (рис. 26):

– Как выглядит организационная структура нашей компании? Какие основные подразделения она включает?

– Какие ключевые процессы лежат в основе деятельности нашей организации? Как они устроены и взаимосвязаны?

– Как устроена система управления организацией? Какие технологии управления мы используем?

– Что собой представляет наша корпоративная культура? На каких ценностях она основана?

– На какой технологической платформе мы работаем? Какие технологии применяем?

– Какая инфраструктура у нашей организации? Какими материальными ресурсами мы обладаем?

– Каковы наши ключевые нематериальные ресурсы?

– Какие люди у нас работают? Какими знаниями, качествами и компетенциями они обладают?

Рис.

В разделе «Стратегические изменения» могут быть описаны ключевые направления изменений, необходимые, по нашему мнению, для реализации видения и преобразования компании (рис. 27).

Рис. 27.

Например:

– От широкого охвата рынка – к прибыльным и крупным клиентам.

– От ручного управления – к регулярному менеджменту.

– От авторитарного стиля руководства – к управленческой команде.

– От функциональной разобщенности – к целевому управлению бизнесом.

– От паранойи и конкуренции – к доверию и сотрудничеству.

– От бюрократической структуры – к виртуальной организации.

– От стимулирования и принуждения – к созданию мотивирующей среды.

– От стандартных услуг – к индивидуальному обслуживанию клиентов и др.

Данная структура стратегического видения – не догма. Но попробуйте заполнить каждый раздел видения, ответив на предложенные вопросы как можно подробнее и детальнее.