Бизнес и/или свобода. Десять тысяч заповедей лидера

Иррациональная часть – то, что не осознаем. В последнюю могут быть включены потребности, чувства, желания, верования, детские решения, ценности и жизненные правила, которые мы впитали в детстве от родителей и близкого окружения.

Если мы осознаем свои эмоции, потребности, желания, чувства, не боимся их и умеем ими управлять, тогда они становятся для нас источником личностной силы, харизмы, страсти в достижении цели.

Но если мы их не осознаем, то они существуют как бы автономно и могут войти в противоречие с нашими сознательными решениями и целями.

В этом случае они превращаются во внутренние ограничения и становятся источником неуверенности, напряжения, беспокойства.

Если мы чего-то не видим или не понимаем, это не значит, что этого нет.

Организация является продолжением личности лидера. И продолжением не только рациональной части личности, но и иррациональной также. Сложность в этом.

Эмоции лидера (далеко не всегда осознаваемые) влияют на людей и организацию в целом. В организации изначально заложены не только возможности, созидательные идеи, цели и энергия ее «родителей», но также их внутренние конфликты.

Мой клиент Сергей, чувствуя в себе интерес и силы, в определенный момент принял решение в большей степени сфокусироваться на стратегии развития нового направления в бизнесе.

Для того чтобы разгрузить себя от рутинной работы, Сергей решил переложить часть обязанностей на директора по продажам, в котором видел потенциального последователя и опору.

На первый взгляд, это было обоснованное, рациональное решение. Принимая его, мой клиент, по собственным ощущениям, учел все факторы: и свои потребности, и возможности директора по продажам (выросшего «под крылом» Сергея практически с нуля).

Но неожиданно мой клиент столкнулся с пассивностью своего последователя в новой для него роли, доходящей порой до полного саботажа рабочих обязанностей.

В результате нашей работы выяснилось, что, учтя все рациональные факторы, Сергей оставил за скобками свою иррациональную часть, которая привыкла контролировать, опекать и нести ответственность за людей из своего ближайшего окружения.

Из этой своей части он продолжал давать директору по продажам прежние сигналы: «Не делай по-своему, делай как я. Я лучше знаю».

Сергей запланировал много правильных вещей: в частности, на переходный период был составлен график еженедельных совещаний для того, чтобы сверяться с помощником в задачах и стратегиях.