Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Случай моего первого клиента был далеко не единственным, такое происходит регулярно.

Но кроме этого, я пришел к другому, не менее важному выводу: да, неординарные решения время от времени приводят к успеху, но в подавляющем большинстве случаев они приносят беду. Ошибки в принятии стратегических решений совершаются регулярно. Исследование, в рамках которого опросили две тысячи топ-менеджеров, показало, что только 28 процентов участников оценили решения, принимаемые в их компании, как «в целом хорошие». Большинство (60 процентов) сказало, что руководство принимает одинаково часто и плохие, и хорошие решения.

Наша фирма регулярно составляла объемные отчеты, в которых предостерегала руководителей компаний-клиентов от необоснованного риска и неверных решений. Более того, совместно с целой армией ученых и другими консалтинговыми фирмами мы смогли выделить типы характерных ошибок и стратегически неудачных решений, которые были особенно опасны. Но никто не воспринял нас всерьез. «Будьте осторожнее с приобретением компаний по завышенным ценам», – говорили мы директорам, но они тут же поступали, как мой первый клиент.

И многие такие сделки приводили к краху. «Тщательно анализируйте сроки и объемы возврата инвестиций, потому что цифры в прогнозах часто слишком оптимистичны» – и они оставались столь же оптимистичными. «Не позволяйте втянуть себя в ценовую войну», – призывали мы. Но к тому моменту, когда клиент решал прислушаться к предостережению, уже вовсю гремела тяжелая ценовая артиллерия. «Следите за появлением «прорывных» технологий у конкурентов», – советовали мы, и видели, как одна за другой разоряются не гибкие компании. Учитесь сокращать расходы и прекращайте инвестировать в бизнес, который перестал работать, говорили мы – и этот совет тоже не заслужил внимания.

Каждую из этих ошибок подтверждал не один пример из реальной жизни. Это были яркие и запоминающиеся истории, особенно они нравились менеджерам, склонным к злорадству. (Тридцать пять таких историй приведены далее в этой книге.

)

Но дело не в каждом отдельном провале. Дело в том, что после принятия определенного типа решения, неудача значительно более вероятна, чем успех. Да, из этого правила есть исключения: некоторые сверхдорогие приобретения оказались успешными, некоторые компании сумели реорганизовать бизнес в ответ на прорыв конкурентов и так далее. И это давало определенную надежду менеджерам, оказавшимся в схожих ситуациях. Но – статистически – удачи были исключением.