Справочник «полевого» менеджера

А Элияху Голдратт (автор теории ограничений, основной особенностью которой является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочерёдно) продолжил: «к сожалению, чаще всего менеджеры пытаются системные проблемы решать как локальные». Рассмотрим следующую диаграмму:

Если локальные проблемы (которых 15%) начинают решать SLM или другие Топ-менеджеры с помощью системных решений, такое руководство быстро превращается в фиктивное (например, «разбор полётов» недовыполняющего норматив по визитам медицинского представителя с участием генерального директора).

Эффективным оно может быть только тогда, когда FLM начинают решать локальные проблемы с помощью локальных решений.

А если системные проблемы (которых 85%) решают SLM или другие Топ-менеджеры с помощью системных решений, то проблемы, как правило, решаются, а организация получает системное развитие.

Но в том случае, если системные проблемы начинают решать менеджеры первой линии (FLM) своими локальными решениями, получается только «дёргание».

Например, территории поставлен план продаж на год, но стратегически забыли заключить контракты с основными аптечными сетями на поставку препаратов, и FLM носится по своему рынку, уговаривая мелкую сетевую розницу и независимые аптеки поставить нужное количество товара для выполнения этого плана. Результат будет не очень.

Михаил Колонтай [

] описал принцип Джурана так: «ключевая идея стабильности качества заключается в том, что топ-менеджмент должен заниматься стабильностью систем предприятия, а низший и средний менеджмент – возвращением систем в стабильное положение при возникновении отклонений (нестабильности). У нас топ-менеджмент зачастую решает, что делать с отклонениями (почему опоздал, почему не завезли, почему не подключили?), а низший менеджмент – как выстроить системы, которые будут все-таки работать».

В моей практике встречались генеральные директоры или собственники бизнеса, которые принимали решения на самом низком уровне: нужно ли купить дополнительный флипчарт в офис, на какой бумаге должны быть напечатаны цикловые книги, обучение на месте медицинского представителя в регионе технике проведения визита и так далее. Иногда мне казалось, что им нравилось заниматься такими мелочами вместо тех глобальных вопросов, которые перед ними стояли.