Менеджмент. Главные идеи

Когда команды схожи по своим задачам и культуре, переход между ними является относительно простым, поэтому вы можете допустить большее число пересечений и участники могут быть задействованы в большем количестве проектов. Однако переходы из группы в группу с разными задачами и культурами должны быть сведены к минимуму, хотя это и наиболее существенные и ценные перемещения. Интересно, что возможно и обратное утверждение, когда объем работы в разных командах различается – задействованные сотрудники не пользуются высоким спросом во всех командах одновременно и не подвержены выгоранию, как, скажем, налоговые консультанты в апреле.

После того как вы провели анализ, самое время устранить обнаруженные недостатки, и это подводит нас к следующим двум шагам.

Активизируйте потоки знаний. Уделяйте пристальное внимание командам, в которых мало или совсем нет сотрудников, задействованных в мультикомандности, – будь то по замыслу или случайно. Этим «островам» потребуется помощь, чтобы быть в курсе происходящего в организации, чтобы делиться своими знаниями и идеями, а также выбирать оптимальный ресурс для решения той или иной задачи.

Вашей целью станет установить обмен знаниями как культурную норму, которая подразумевает, что все сотрудники осознают очевидные плюсы этого. Как и в случае любого культурного сдвига, важно подавать пример и вознаграждать тех, кто ему следует. Но сказать – еще не значит сделать. Чтобы упростить процесс, выделите преимущества обмена опытом и предоставьте ритуалы и технологии, содействующие ему, такие как общие обеды и онлайн-форумы.

Одна технологическая компания, с которой мы работали, стала отмечать прорывы в проектах, перенимающих передовой опыт. Другой пример: команда исследователей и разработчиков в производственной компании месяцами получала благодарности от сотрудников, которые приобрели новые знания с помощью их совместных проектов. В обоих случаях наша цель состояла в том, чтобы прояснить преимущества обмена знаниями и уменьшить то давление, которое люди испытывают, с головой погружаясь в неотложные задачи.

Создайте буфер против сбоев. Как вы можете предотвратить распространение сбоев из одной команды в другие? Зачастую никак, но, располагая информацией о том, как связаны между собой группы через общих участников, вы сможете предвидеть, как именно эти сбои будут передаваться, и спланировать небольшое ослабление системы, чтобы поглотить их ударную волну. Это не значит, что люди должны сидеть сложа руки.