Платформы и экосистемы

Как показывает пример Apple, фирме не обязательно быть только «воронкой» или платформой – она может быть и тем и другим. Несмотря на то что множество чисто «воронковых» бизнесов до сих пор обладают высокой конкурентоспособностью, при выходе платформы на тот же рынок она практически всегда выигрывает. Вот почему такие «воронковые» гиганты, как Walmart, Nike, John Deere и GE, срочно перебираются на объединенные платформы в своих моделях.

Переход от «воронки» к платформе состоит из трех ключевых шагов.

1. От контроля ресурсов к дирижированию ресурсами. Ресурсно-ориентированный взгляд на конкуренцию подразумевает, что преимущество фирм заключается в контроле малых, но ценных – в идеале уникальных – активов. В мире «воронок» сюда входят материальные активы (такие, как шахты и недвижимость) и нематериальные (такие, как интеллектуальная собственность). В случае с платформами активы, которые трудно скопировать, – это сообщество и ресурсы, принадлежащие его членам и внесенные ими, будь то жилье, машины, идеи или информация.

Другими словами, сеть производителей и потребителей – это главный актив.

2. От внутренней оптимизации к внешним взаимодействиям. Фирмы-«воронки» организуют свою внутреннюю работу и ресурсы для создания ценностей, оптимизируя всю цепочку производства продукта, от получения материалов до продаж и сервиса. Платформы создают ценности, обеспечивая взаимодействия между внешними производителями и потребителями. Из-за этой внешней ориентации они часто снижают даже текущие затраты на производство.

Акцент смещается с проведения процессов на убеждение участников, а руководство экосистемой становится важнейшим навыком.

3. От фокусирования на потребительской ценности к сосредоточению на ценности для экосистемы. Бизнес «воронок продаж» настроен на максимальное увеличение жизненной ценности продуктов для отдельных покупателей, которые фактически оказываются в конце линейного процесса. Платформы же, напротив, настроены на максимальное увеличение общей ценности расширяющейся экосистемы в циклическом поэтапном процессе, основанном на обратной связи.

Иногда для привлечения какого-то одного типа потребителей требуется субсидировать другой.

Эти три шага проясняют, что в мире платформ конкуренция более сложная и динамичная. Конкурентные силы, описанные Майклом Портером (угроза появления новых участников и альтернативных товаров или услуг, а также интенсивность конкурентной борьбы), остаются прежними.