Трансформация бизнес-модели

Он искал удаленные места вроде Роджерса с населением от 5000 до 25 000 человек. Как выходец из маленького городка, Уолтон хорошо знал подобные места. Ближайший город мог быть в четырех часах езды. Он готов был поспорить, что если в его магазинах цены будут такими же, как в больших городах, или ниже, то «люди будут делать покупки у себя». А поскольку рынки Walmart, как правило, из-за своего размера могли вместить не больше одного крупного ритейлера, Уолтон смог победить конкурентов, не дав им возможности зайти на территорию Walmart.

Walmart также придерживалась другого подхода к мерчандайзингу и ценообразованию по сравнению с конкурентами – она обещала клиентам другую выгоду. В то время как конкуренты в значительной степени полагались на товары частных торговых марок, бренды второго уровня и ценовые акции, Walmart предлагала национальные бренды по принципу «низкие цены каждый день». Чтобы превратить это обещание в нечто большее, чем маркетинговый слоган, компания повышала эффективность и снижала затраты благодаря инновационной практике в сферах закупок, логистики и управления информацией.

Бизнес-модель розничной торговли со скидками привлекает множество игроков с момента ее появления в 1950-х годах. Большинство из них терпят неудачу. Однако некоторые, вроде Walmart и Target, добились превосходных результатов в долгосрочной перспективе с помощью стратегии, которая выделяет их из общей массы. Walmart предлагает тщательно подобранной клиентской базе фирменные товары по более низкой цене.

Target выстроила стратегию на другой основе – стиль и мода. Неудачники в этой отрасли – безнадежно отставшие компании, такие как Kmart, – это те, кто старался быть всем для всех. Они так и не смогли найти уникального подхода к конкуренции.

Одной эффективной модели недостаточно

Есть более свежая история, проливающая свет на взаимосвязь бизнес-моделей и стратегий. Это история Dell Computer. В отличие от Сэма Уолтона, Майкл Делл был настоящим пионером бизнес-моделирования.

Модель, которую он создал, сейчас хорошо известна: в то время как другие производители персональных компьютеров продавали продукцию через посредников, Dell продавала напрямую конечным потребителям. Это не только исключило весьма затратное звено из цепочки создания ценности, но и дало Dell информацию, необходимую для более эффективного управления запасами, чем в любой другой компании отрасли.