Управление командой

Во время исследований, чтобы найти рабочие места, где схожие группы занимаются разными видами деятельности, мы рассматривали предприятия самых различных отраслей. В итоге мы остановились на командах инженеров-разработчиков, послеоперационных бригадах в больницах, на сотрудниках банков, работающих с клиентами, на группах, занимающихся секретными исследованиями, и – в числе прочих – на командах колл-центров.

Всех членов этих коллективов мы снабдили электронными картами, собирающими информацию о поведении во время общения: о тоне голоса, языке тела, о том, с кем человек разговаривает и как часто это происходит, и т.

 д. С удивительным постоянством получаемые нами данные подтверждали, что взаимодействие действительно играет критическую роль в формировании успешной команды. Более того, мы обнаружили схемы взаимодействия, наилучшим образом предсказывающие успех команды.

Они имеют такое же значение, как и все остальные факторы – ум отдельного человека, его личные качества, навыки и предмет обсуждения, – и составляют с ними единое целое.

Схемы взаимодействия, к примеру, объясняют, почему показатели работы в одинаковых вроде бы командах того самого колл-центра банка так сильно различаются. Члены нескольких таких коллективов носили наши электронные устройства в течение шести недель. Когда мы с моими коллегами по компании Sociometric Solutions – Тэми Кимом, Дэниелом Олгуином и Беном Уэбером – проанализировали собранные данные, то обнаружили, что лучше всего потенциальную производительность команды демонстрируют ее энергия и взаимодействие членов вне официальных собраний, в обычной обстановке.

Взятые вместе, эти два фактора способны объяснить одну треть различий между группами в финансовой результативности.

Опираясь на это открытие, мы посоветовали руководителю колл-центра пересмотреть расписание кофе-брейков сотрудников так, чтобы вся группа уходила на перерыв одновременно. Это позволило людям больше общаться с коллегами по команде вне рабочих мест. Хотя такое предложение идет вразрез с традиционными методами повышения эффективности и менеджер был обескуражен, но он все-таки решился попробовать.

И это сработало: СВО в группах с самыми низкими показателями снизилось на 20 %, а по всему колл-центру – на 8 %. Сейчас этот менеджер меняет расписание перерывов во всех десяти колл-центрах банка (где работает в общей сложности 25 000 человек) и рассчитывает получить рост эффективности на 15 миллионов долларов в год.