Настольная книга руководителя организации. Правовые основы

С целью максимального влияния на управление в холдинге посредством формирования органов управления целесообразно распределить компетенцию его органов управления таким образом, чтобы компетенция исполнительных органов была ограничена, а компетенция совета директоров расширена без ущерба для деятельности компании.

Для этого в уставе дочерней компании необходимо предусмотреть, что компетенцию ее совета директоров составляют, например, предварительное одобрение существенных сделок, распоряжение недвижимым имуществом и иными активами, превышающими определенный лимит, получение компанией кредитов и займов, залог имущества, поручительство за третьих лиц, согласование кандидатур на определенные управленческие должности и другие полномочия.

Кроме того, влияние на управление в холдинге может осуществляться посредством создания в холдинге единого правового пространства, то есть установление внутри холдинга единых для всех его участников «правил игры». В этих целях материнской компанией разрабатываются типовые (модельные) внутренние документы, регулирующие наиболее существенные аспекты хозяйственной деятельности.

К таким документам могут относиться, например, типовые уставы дочерних компаний, положения об органах их управления (о генеральном директоре, совете директоров, правлении, об общем собрании акционеров), положения о кредитной политике, об управлении персоналом, о порядке совершения сделок, регламенты осуществления конкретных бизнес-процессов и т. п. Для того, чтобы такие типовые документы имели прямое действие в дочерних компаниях, необходимо, чтобы они были утверждены соответствующими органами управления этих компаний.

Достаточно распространенной моделью управления холдингом является договорная модель.

Эта модель предполагает централизацию материнской компанией определенных функций посредством заключения между материнской и дочерними компаниями договора об оказании управленческих и (или) консультационных услуг, например, юридических услуг, услуг в сфере экономики, планирования, маркетинга, подбора персонала и т.

п.

Кроме того, договорная модель может быть реализована через выполнение материнской компанией или специально созданной подконтрольной компанией функций единоличного исполнительного органа в качестве управляющей организации. Возможность передачи полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации предусмотрена действующим законодательством (поди. 4 и. 2 ст. 33 Закона об ООО, п. 1 ст.