«Научные чтения» факультета социотехнических систем. Выпуск 1. Часть II

при прогнозном значении в 680 млн.долл.

Для недопущения повторного дефолта предполагалась реструктуризация долга. Инвесторам предлагалась 5-летняя рассрочка по погашению с поквартальной выплатой.

За 3,5 докризисных года были открыты 87 магазинов. После – за более короткий срок были закрыты порядка 30 магазинов, сокращены 2 000 сотрудников.

Считаем, что здесь наблюдается применение компанией стратегии сокращения, которая прошла для фирмы не безболезненно.

Как считают ученые и практики, и мы с ними согласны, стратегия сокращения применяется в случаях, когда для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов оказания услуг.

Для нее характерно снижение уровня целей. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, когда возникают неблагоприятные внешние обстоятельства, как в случае с компанией «Банана-мама».

3. Планирование будущего развития.

Относительно фирмы «Банана-мама» планировалось для выхода из кризиса применить стратегию инновационного развития.

Новый концепт магазинов, ориентированный на детей, уже заработал к 2008 г. Проводился редизайн, делалась ставка на private label «Банана», товары под которым производились в Турции.

Также применяется стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Так, компания начала работать со многими производителями напрямую, без посредников.

Удалось получить контракты европейских производителей с закупочной скидкой 30-40 %.

В целом, розничная сеть «Банана-мама», некогда один из крупнейших ритейлеров детских товаров в России, не смогла пережить кризис.

В 2011 г. компания прошла процедуру банкротства.

Подводя итог всему вышеизложенному, следует отметить, что в момент становления и начального этапа развития компании велись актуальные на тот момент наступательная и экстенсивная стратегии.

Расширялась деятельность компании по многочисленным городам, активно инвестировались деньги в открытие новых магазинов и направлений.

Лишь форс-мажор в виде финансового кризиса и, как следствие, кредитная неплатежеспособность, вывели из строя преуспевающую компанию.

Даже в кризисный период, во время спада деятельности, сокращения активов топ-менеджер рискует и инвестирует средства не только в новые направления деятельности, но и в уже существующие.