Техники пре-убеждения. Как получить согласие оппонента еще до начала переговоров

Какую из четырех идей оценивали те, кому предстояло принимать решение, не имело значения: сам по себе процесс оценки лишь одной из идей побуждал участников эксперимента рекомендовать именно ее среди всех вариантов как лучшее средство, которое следовало бы выбрать компании.

Конечно, типичный топ-менеджер не стал бы останавливаться на каком-то одном курсе действий, не оценив в полной мере все жизнеспособные альтернативы, и наверняка не стал бы делать этот выбор, оценив только один сильный вариант, верно? А вот и нет! И на то есть пара причин.

Во-первых, тщательный анализ всех путей к успеху отнимает много времени для идентификации и проверки информации, а затем для составления каждого из многообещающих бизнес-планов. А топ-менеджеры попали на свои высокие посты не за создание заторов.

Во-вторых, для любого руководителя, принимающего решения, скрупулезная сравнительная оценка множества вариантов всегда есть дело трудное и сопряженное со стрессом – сродни задаче жонглера, пытающегося одновременно удерживать в воздухе несколько предметов.

Вполне понятная тенденция – избегать или сокращать этот мучительный процесс, выбирая первого практичного кандидата, который попадается на глаза. У этой тенденции имеется странное название – принцип разумной достаточности, термин, пущенный в обиход экономистом и нобелевским лауреатом Гербертом Саймоном и являющийся в английском языке слиянием слов satisfy (удовлетворять) и suffice (быть достаточным).

Это сочетание отражает две цели, которые одновременно преследует человек, столкнувшись с необходимостью принять решение, – сделать свое дело хорошо и поскорее отделаться от него – что, по словам Саймона, обычно означает сделать его достаточно хорошо. Хотя в идеальном мире человек продолжал бы работать и выжидать, пока не сложится оптимальное решение, в реальном мире психологических перегрузок, ограниченных ресурсов и дедлайнов разумная достаточность – это норма.

Но даже такой курс действий не должен допускать несправедливых преимуществ оценки, сфокусированной только на хороших сторонах. Те, кто принимает решения, когда перед ними маячит заманчивая возможность, печально известны склонностью сосредоточиваться на том, чем данная стратегия может быть полезна им, если увенчается успехом, и уделять недостаточно внимания тому, какой вред она могла бы причинить в случае провала.