Мастерство создания и управления производством

Как отмечал Деминг, эти преграды мешают информационному обмену, необходимому подразделениям для эффективной координации усилий. Каждое функциональное подразделение «работает», чтобы превратить вход системы в более ценный выход.

Отделы сбыта и маркетинга стараются обеспечить максимальный спрос на товары и услуги, технологи – наилучший производственный процесс. Производственники стремятся изготовить качественную продукцию как можно скорее. Снабженцы следят за наличием на складах всего необходимого сырья и материалов, а также готовых продуктов для отправки заказчикам.

Служба доставки, внутренняя или внешняя, пытается как можно быстрее отправить готовую продукцию клиенту. А финансовый отдел служит для всех «сторожевым псом эффективности» – он следит, чтобы любое действие выполнялось с минимальными затратами.

Таким образом, маркетинг, производство и финансы должны взаимодействовать в разработке изделия и процесса, прогнозировании, выработке реальных производственных графиков, в принятии качественных и количественных решений, а также должны обмениваться информацией о слабых и сильных сторонах друг друга.

Без этого невозможна эффективная работа предприятия.

Казалось бы, все понятно, и важность управления производством для самих предприятий в целом достаточно очевидна, поскольку управление производством отвечает за создание этих товаров и услуг.

Однако, приведенное выше описание характеризует достаточно сложную организацию, в которой трудно отслеживать и координировать деятельность в таких разных областях, поэтому обычно мы управляем подразделениями по отдельности друг от друга, что чаще всего приводит к негативным результатам.

Конечно, любые предприятия существуют прежде всего для того, чтобы обеспечивать услуги или производить товары. Следовательно, производство – ядро рабочей системы. Без него были бы не нужны все остальные функции – предприятие не имело бы цели и смысла, но все функции управления важны именно в совокупности, несмотря на центральную роль производственной функции.

Теперь стоит перейти к подходу ТОС с точки зрения оценки оперативных решений.

Показатели финансовой эффективности, которыми предлагает пользоваться теория ограничений, – это:

– генерируемый доход (Throughput, Т);

– связанный капитал или вложения (Inventory/Investment, I);

– операционные расходы (Operating Expense, ОЕ).

Они вводятся в предположении, что цель организации – зарабатывать деньги сегодня и в будущем.