В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Такого быть не должно! Ничто и нигде не должно создавать препятствий для плавного хода потока – течения производственного процесса (именно это – идеальное состояние потока).

Не надо, кстати, думать, что эту логику придумали японцы. Считается, что поточное производство началось с фордовских конвейеров, но если углубиться в историю, мы увидим, что человечество всегда интуитивно к этому стремилось.

Первым потоком вообще можно считать производство деревянных колесниц в Древнем Риме. Голландия стала великой морской и торговой державой благодаря поточному производству кораблей.

Те, у кого был поток, всегда обгоняли всех конкурентов и становились великими государствами.

Было все это и в Советском Союзе. Прообраз производственной системы зарождался еще в период НЭПа. Во время Великой Отечественной войны были удивительные примеры поточной работы, затем всплеск научной организации труда в 60-е годы (я дальше буду об этом достаточно подробно рассказывать). К сожалению, потом это все было формализовано, мы многое утратили, забыли.

Производственная система – поток

А Toyota опыт СССР активно использовала, они этого и не скрывают. А параллельно развивалась западная система Lean (от англ. lean production, lean manufacturing – «стройное производство»), которая взяла свое начало в TPS, но потом пошла более прагматичным, формализованным, шаблонированным путем. На Западе считают, что если технология «оптимальная» (всех устраивает на данном этапе), то ее трогать не надо.

Японцы все же более гибкие, они говорят: «Трогать надо, причем все время». Потому что надо все время улучшать.

* * *

Теперь давайте посмотрим, что же означает на практике внедрение производственной системы по-японски, по-тойотовски, как нас учил Н. Хаяси. Toyota ставила цель, чтобы Производственная система Росатома была один в один Toyota Production System. Разберем подробно, как работают два столпа: «точно вовремя» и «дзидока» – умная автоматизация, или автономизация (в специальной литературе это переводится по-разному).

Итак, принцип «точно вовремя» применительно к нашим предприятиям.

Вот мы заходим на завод. Прежде всего смотрим на внешние факторы: заказ – выравнен или не выравнен, причем как по объему, так и по номенклатуре.

В рамках одного из заказов на оборонном предприятии у нас было так: по месяцам 300, 150, 0, 0, 50, 300, 100, 0 (единиц продукции).